マイクロマネジメント型上司が実は多い

では、実際に日本ではマイクロマネジメント上司は、どの位いるのでしょうか。それは多数派なのか、それとも少数派なのか。

昨年、パーソル総合研究所が『「動かない部下」はなぜできる? マイクロマネジメントの科学』という調査結果を発表しています。調査対象は全国・企業規模50人以上の企業の管理職（2000人）と全国・企業規模50人以上の企業の人事部に所属する従業員（300人）です。

結果としては、日本の中間管理職は「マイクロマネジメント型」上司が41.2%と、約半分に迫る結果でした。一方、マイクロマネジメント上司と真逆な「信頼・柔軟型」は14.9%に過ぎませんでした。

なぜ、このような結果になったのか。同調査の分析では、主要原因として3つを挙げています。

  • 働き方改革が進んでいること
  • 人材の多様性が増すこと
  • 業務量が増加していること

1つめの働き方改革は、労働時間に「上限=キャップ」を設けることが現状では中心。限られた時間でやりくりするためには部下の計画をよりタイトに統制し、行動を管理するほうが近道だと考えられがちとのこと。

2つ目の人材の多様性が増すことは、現場上司からしてみれば、これまでの暗黙のルールや”あうんの呼吸”が通用しなくなることを意味するとのこと。多くの上司は、そうした時に対話やすり合わせではなく、行動を統制することに力を注ぐ傾向があるとしています。

最後に業務負担増の圧力が高まると、管理職はマイクロマネジメントを強める傾向がある。業務が忙しくなればなるほど、具体的に「やることだけやってくれ」というマネジメントになるといいます。