2018年4月4日に行われた、株式会社東京個別指導学院2018年2月期決算説明会の内容を書き起こしでお届けします。IR資料
スピーカー：株式会社東京個別指導学院 執行役員 CFO 阿川靖 氏
株式会社東京個別指導学院 代表取締役社長 齋藤勝己 氏
2018年2月期 業績【損益計算書】
阿川靖氏：まず初めに、私から2018年2月期の業績ハイライトについてご説明申し上げます。正面のスライドおよび、お手元の資料をご覧ください。
先ほど（2018年4月4日）15時に発表した数値について、確認いたします。
まず、資料の4ページでございます。損益計算書の前年対比です。
売上高は191億7,500万円。前の期と比べまして、12億6,600万円の増収、107.1パーセントとなりました。原価率は0.7ポイント良化、販管費率も0.2ポイント良化しております。
この結果、営業利益率は13.7パーセント。営業利益は26億3,400万円、前期比114.2パーセントとなりました。
当期純利益は17億4,400万円、前期比121.3パーセントとなりました。
2018年2月期 業績【対計画】
次のページは、計画対比についてです。売上高は3億7,500万円の超過達成で、102.0パーセント。営業利益は7,400万円の超過達成で、102.9パーセント。当期純利益は5,400万円の超過達成で、103.2パーセントとなりました。
2018年2月期 業績の概要
6ページでは、業績の概要についてまとめてございます。
売上高につきましては、年間を通じて計画を少し上回るペースで、堅調に推移いたしました。講師層の厚みを背景としまして、生徒のお一人お一人に必要なご提案ができたことによりまして、顧客単価も良好に推移しております。
また、営業利益につきましては（主に）売上高の超過達成により達成するわけですが、業務環境をさらに充実させるため、講師力の強化を初めとする教室サービスへの積極的な投資を行ってまいりました。
また、並行しまして、広告媒体の最適化などコストの効率的な運用にも注力してまいりました。
売上高・営業利益の推移
結果として、6期連続の増収増益を実現できたわけです。当期は、この3年間当社が取り組んでまいりました「Dynamic Challenge2017」の最終年度でございました。総括として、各KPIを交えながら振り返ってみたいと思います。
「Dynamic Challenge」で、とくに顕著な成果が見られたことは、2つでございます。人への投資と、教室環境の拡大に対する投資です。
事業成長を支える「人の活力」
8ページでは、人への投資として、教育力強化のファクトを1つお示しいたします。
当社では、講師たちが自ら学び、経営参加までする「TEACHERS’ SUMMIT」という仕組みによって、アルバイト講師のみなさまに対しても、成長機会を提供いたします。
これに共感する意欲的なパートナー講師は、2018年2月末現在、大学生を中心に9,269名集まりました。3年前（2015年2月期）と比較しますと、130.9パーセント、2,187名の増員となっております。
生徒数の増加に対応する学習環境の整備
9ページは、ドナミント出店の成果でございます。
この3ヶ年で22教室を出店して、すべて直営で、240教室の体制が整いました。2018年2月期においては、ご覧の通り、10教室の新規開校ならびに16教室の（移転増床・）増床を実施しております。
私どもは、すべて直営教室で運営しております。直営だからこそできる、ドミナント戦略による相乗効果も見出すことができました。
販売効率・採用効率を向上させながら、エリアでのシェア拡大を実現してまいりました。
ドミナント戦略 × メディアシフト①
10ページです。ドミナント戦略と並行して、メディアシフトを推進してまいりました。効率的なマーケティング活動によりまして、売上高に対する広告宣伝比率は、直近期（2018年2月期）で11.7パーセントまで改善しております。
ドミナント戦略 × メディアシフト②
コスト効率を上げながらも、入会者数も過去最高を記録しております。
新規開校教室とともに既存教室も堅調な推移
12ページです。生徒数が増えた要因は、新規出店の効果だけではなく、既存教室の成長が大きく貢献いたしました。こちらのグラフは、第3四半期末の生徒数を全教室数で割った、1教室当たりの在籍生徒数です。このような成長率となりました。
6期連続の在籍生徒数増加
13ページです。こうした取り組みの結果、期中平均生徒数は3年前と比べて120パーセントの、3万308名となりました。
「Dynamic Challenge2017」について、まとめたいと思います。
私たちはお客さまの価値につながる「人」と「場所」に、積極的な投資を行ってまいりました。優秀な講師の確保・経営効率の高い新規出店・積極的なキャパ対策のための増床を行ってまいりました結果、6期連続の増収増益を実現することができました。
このように整理いたしまして、次の36期（2019年2月期）業績予想に進みたいと思います。
2019年2月期-2021年2月期計画
資料の14ページは、昨年（2017年）10月に発表いたしました、中期経営計画のリマインドでございます。
2019年2月期 業績予想
15ページは、2019年2月期の業績予想でございます。
すでにスタートしております第36期（2019年2月期）は、新しい中期経営計画「TO GO FOR THE NEXT ホスピタリティ経営2020」の初年度に当たります。
基本的な中期計画に沿って進めてまいるわけですが、前期末の学年構成や春先の入会数など、足元の堅調な状況を鑑みまして、キャパシティ対策や講師の採用・お客さまの受け入れ態勢に、現在対応を急いでおります。
本日（2018年4月4日）開示した数値を確認いたします。
売上高は198億円、中期計画に比べまして2億円のプラス。営業利益は27億円、6,300万円のプラス。当期純利益は17億8,800万円。このようにアップデートいたしまして、業績予想を開示しております。
なお、配当金につきましては、1株当たり年間26円・配当性向78.9パーセントと予想をしております。こちらも、開示しております。
以上をもちまして、2018年2月期業績の概況ならびに2019年2月期の業績予想についての説明を終わります。なお、お手元の資料ファクトシートには、月次の数値ならびに過去データがございますので、お時間があるときにぜひご覧いただければと思います。
それでは、弊社代表の齋藤より、「2019年2月期 持続的成長を見据えた取り組み」について、ご説明を申し上げます。齋藤社長、よろしくお願いします。
売上高・営業利益推移
齋藤勝己氏：齋藤でございます。あらためまして、本日はご多忙の中当社決算説明会にお越しくださいまして、誠にありがとうございます。
私からは、持続的な成長を見据えた取り組みについて、みなさまに具体的な事例をご紹介しながら、ご説明させていただきたいと思います。
新たな取り組み（のご説明）に入ります前に、前期までの実績の受け止めでございます。
阿川からご報告差し上げました通り、多くのみなさまに支えられ、6期連続での増収増益。前期については、売上高・営業利益ともに過去最高を更新しております。このプロセス……ここでの学びを活かしながら（2018年）3月より、新しいチャレンジがスタートしているわけであります。
アップデートした、2021年2月期までの売上高と営業利益をお示ししています。毎年過去最高を更新しながら、9期連続での増収増益を2021年2月期に達成いたします。
当社といたしましては、店頭公開以来、これだけ長きにわたる増収増益は初の体験でございます。また、同業他社をお調べいただいている方はおわかりかと思いますが、当社規模の上場学習塾の中で、これだけの増収増益は、あまり例を見ないということでございます。
それではなぜ、このチャレンジに挑めるのか？ そこに本質があります。その理由は、毎年積み上がる持続的な成長を実現する成長戦略を、当社は得ることができたからです。
本日は、成長戦略の骨子をみなさまにご説明し、その後に具体的な取り組みを順番にお話ししてまいります。
TO GO FOR THE NEXT ホスピタリティ経営2020
2020年までの成長戦略。その骨子を、1枚にまとめさせていただきました。
「TO GO FOR THE NEXT ホスピタリティ経営2020」のメインメッセージは、「ホスピタリティをコアにした人財育成メソッドに磨きをかけることで持続的な事業成長を実現する」。当社は、創業以来長きにわたって、ホスピタリティを大切にしてまいりました。
当社にとっての「ホスピタリティ」とは、関わる人との信頼関係をなによりも大切に、ともに成長し、その喜びを分かち合うことです。
ホスピタリティは、生徒や保護者といったお客さまに対してはもちろんですが、働く仲間同士を相互成長・相互満足へと導きます。
チームの力で、人を育てる。ホスピタリティを大切にしてきた当社らしい人づくりを、前期までの3ヶ年をかけて、全教室に浸透させてまいりました。その仕組みを「TEACHERS’ SUMMIT」と言います。後ほどご説明します。
さて、成長戦略については3つの枠組みがございます。当社についてはもちろんですが、私どものような「対話」を価値としたサービスは、3つの枠組みで捉えられます。
1つ目は、顧客接点の質です。2つ目は、顧客接点の拡大・量です。そして3つ目は、新たな価値成長としての新サービス開発です。これらの3つの枠組みで、成長戦略を捉えます。
当社について、順番にご説明いたしましょう。
成長戦略①、「人材育成の体系化」。なぜならば、言うまでもございません。当社は、人そのものが価値を生むビジネスです。とくに、日々生徒に接している講師・大学生のパートナー講師の質は、当社のサービス品質を決めます。
講師育成にフォーカスした、人材育成の体系化を決めます。全国243教室・9,000名を超える大学生のパートナー講師が、当社におります。（つまり、必要なのは）9,000名を超える講師の育成です。講師を日々マネージメントするのは、教室の社員である教師長です。
教室長は、講師の育成を真剣に進めていく中で、自分自身のマネージメント力を磨きます……言い方を変えます。講師の成長がサービス品質の向上であり、講師の育成に向き合う中で、教室長はマネージメント力を磨いていくということです。
したがって、講師の育成にフォーカスすることで、お客さま・社員の成長・講師自身の成長もあるというのが、当社のビジネスモデルの根幹にあるわけです。こちらが、人財育成の体系化です。
（成長戦略の）2つ目は、「ドミナント出店を継続」。これは、顧客接点の拡大です。阿川からご説明がございました通り、前期までの3ヶ年で、経営効率の高いドミナント出店という出店の手法を、当社は開発することに成功いたしました。ここでの学びを活かし、継続的にドミナント出店を展開してまいります。これが、2つ目です。
そして（成長戦略の）3つ目は、「新サービス開発」です。その目的は、社会の変化、それから教育環境の変化を当社成長の機会点にするということです。後ほど新サービスを2つ、ご紹介させていただきたいと思います。
これらが、中期経営計画を毎年積み上げていく経営戦略の骨子でございます。
成長戦略① 人財育成の体系化①
それでは、1つずつご説明いたします。
まずは、当社の根幹にある人財育成の体系化です。講師育成を真ん中において、当社は成長していくというお話をしました。講師育成に関しまして、とくに注力していくことが、現在2つあります。その2つを、ご紹介いたします。
1つは「TEACHERS’ SUMMIT」と言われるもので、前期の3ヶ年をかけて、チームの力でパートナー講師を育てるという仕組みです。
もう1つは、まだ新しく始まったばかり。昨年（2017年）の10月末に「TEACHERS’ SUMMIT アカデミー」という、教室のリーダー格の講師に対する、アカデミー機能を開設いたしました。
この2つが、現在注力しているところでございますので、みなさまにご紹介したい。そのように思うわけです。
まずは、3ヶ年をかけて（全国の）243教室、隅から隅まですべての教室に導入した「TEACHERS’ SUMMIT」という仕組みをご説明いたします。こういった（決算説明）会で、何度かご説明をさせていただく機会もございましたが、あらためてお話をいたします。
この仕組みは、教室長という教室のリーダーを中心として、（彼らの）バックアップのもと、アルバイトの大学生のパートナー講師たちが全員参加して、教室の運営と教室の改善活動を、1年間で進めていくという取り組みです。
TEACHERS’ SUMMIT 年間の流れ
具体的に、年間の流れでご説明いたします。
（スライドの）左から、まず4月になりますと、教室は新しい体制になります。卒業生が出ていって、新しく1年生が入ってまいります。そこで、教室の年間の活動計画を策定いたします。これは、教室長という社員のバックアップのもとで、講師たちが自分たちで作り上げるわけです。
講師たちは、自教室の年間計画を近隣の教室のエリアに持ち寄って、それぞれの作った年間計画のナレッジ共有を行います。そこで学んだ講師たちは、その学びを活かして年間計画をブラッシュアップして、活動がスタートするわけです。それが、5月です。
さて、学習塾にとって大きな山場と言われているのが夏休み、夏期講習期間でございます。この夏期講習期間が終わった頃、9月になりますと、最初のPDCAを回します。
（9月に）講師たちは、1年の前半の活動を総括して、また自教室のPDCAの結果をエリアに持ち寄って、他教室の講師たちとナレッジ共有をするわけです。ここで、PDCAのナレッジ共有が行われます。そして、他教室からの学びを得て、自教室のPDCAをさらにブラッシュアップをして、下期の修正計画を作って進んでいく。
そして、年が明けて1月になりますと、年間の総括をいたします。ここから、大きなアクセントがあります。年間の総括では、地域で集まった教師たちのナレッジ共有の中で、地域の代表教室を選びます。そして3月になりますと、その代表教室が東京と大阪にそれぞれ集まって、その中で年間の「ベスト プラクティス」と言われる最優秀教室を決めるという、大きなアクセントがあるわけです。
ちなみに、参加講師の数を申し上げます。東京会場には、首都圏から2,000名。大阪会場には、愛知以西の教室が1,000名。計3,000名が、年間の取り組みを本気で振り返り、そして次年度につなげる取り組みをしているわけです。
このチームでの活動を通して、講師たちは（自分たちの）良い教室にしたいという、教室に対する愛情と帰属意識が高まります。そして、さらに活動を進めていく中で、彼ら一人ひとりが成長するわけです。
いわゆる、ケーススタディでやっているビジネススクールの取り組みを、実際に教室で行っているとイメージしていただければと思います。
このような活動を通して、一つひとつの教室が成長します。先ほど、阿川の業績ハイライト（のご説明）の中で、「既存教室が成長している」というお話を申し上げました。既存教室は、成長します。なぜならば、最前線で働く講師たち一人ひとりが（他教室の講師から得たものを）自分事化して、改善していく。（その結果、講師や教室の）品質は上がる。評判は高まる。そして（改善された講師や教室が）増えていく。
この一つひとつの教室の改善の総和で、成長していく。この仕組みを構築したおかげで、6ヶ年の増収増益を実現できましたし、この先9ヶ年での増収増益が計画できるということでございます。
成長戦略① 人財育成の体系化②
2つ目の取り組みをご紹介いたしましょう。こちらは、昨年（2017年）の10月末、中期経営計画を発表した後にスタートしたものでございます。「TEACHERS’ SUMMIT アカデミー リーダーシップ プログラム」。（その）第1期生を募りました。最初は、60名でスタートするプログラムでした。
どのような講師が人選されるかを申し上げます。教室では、チームで活動するというお話をいたしました。チームですので、その中には「リーダー講師」と言われるリーダーがいます。そのリーダーの中で、「ぜひ、リーダーシップを学びたい」と思う講師を募り、そして（このプログラムを）行ったわけです。すべて、自分でエントリーをした講師たちです。
5ヶ月間、全6回のプログラムです。このアカデミーの中でリーダーシップを学び、そして教室に戻って、学んだことを活かす。学んだことを活かすことで、自分自身の力に変える。このような5ヶ月間だったわけです。
全部で6プログラムあります。この講座は、お恥ずかしながら私自身も含め、当社の幹部が5つのプログラムを担当いたしました。そして残りの1つは、外部から専門人材を呼んで行ったということです。
ちなみに、どんなプログラムをしたか、簡潔に申し上げたいと思います。
1番目、「リーダシップ・コミュニケーション」。これは、自分自身の思いを言葉に変えて、その情熱を周囲に伝えていく、リーダーにとって必要な力です。その学びを行いました。
2番目、「バックキャスティング思考法」。ゴールからの逆算。リーダー講師にとって、実践で活かせる戦略的な志向性を学びます。
3番目、「コーチング・スキル」。教室では、多様な講師たちをまとめるのがリーダーの仕事です。対話を通して相互理解を深め、そして一人ひとりの力を引き出すコミュニケーションスキルを学びました。
4番目、「グリット（やりぬく力）」。さまざまな業界の人事部の方が「大学生に求める力」として、知られている力です。当社については、実際に当社の幹部の具体的な事例を講師に共有し、その中で気づきを引き出すという学び方のスタイルを取りました。
5番目、「プレゼンテーションスキル」。今回はPREP法を活用して、プレゼンテーションのスキルを見出しました。
最後です。（2018年）3月に行いました（6番目の）「卒業プレゼンテーション」です。プレゼンテーションのテーマは、「私のLead the self」。自分自身のこれまでを紐解いて、そして未来に向けて自分自身をコミットする。力強いプレゼンテーションをして、彼らは卒業していったということでございます。この力は、教室でのリーディングの大きな力になると思っております。
成長戦略① 人財育成の体系化③
人財育成について、最後に1つだけご紹介いたします。こちらのチャートは、ご存じのオリコンさんが、大学生のアルバイトを対象に調査した結果でございます。
こちらにお示ししています通り、「仕事にやりがいがある」「仕事を通じて成長できる」「社会人に求められるコミュニケーションスキルが身につく」。こういった項目で、ご覧の通り（当社は）他のアルバイトとは比較にならないぐらい、圧倒的に高い満足度を示しています。
前半の阿川のパートで、「講師数が非常に増えていった」という話がありましたが、私は確信しています。（それは）仕事は、質が量を作る。彼らの仕事の質が、彼らの満足度を高め、それが結果として講師の数につながっている。講師の数が、授業を成長させる。その成長の連鎖を実現することこそ、我々が目指す人財育成の体系化です。
成長戦略② ドミナント出店を継続①
2つ目の戦略です。成長のための顧客接点の拡大、これはドミナント出店です。今期（2019年2月期）についても中期計画の中で、8教室の開校を計画しています。すでに3教室開校し、4教室目が計画化されています。まだ新中期計画始まって、1ヶ月なんですけれども。
この教室（開校）については、物件は出会いでございます。基本的には計画通りに進めますが、いい出会いがあれば、多少多く出店することもあるかもしれません。ここでは、（2019年2月期に）最低限8教室は開校すると、ご判断いただければと思います。
成長戦略② ドミナント出店を継続②
ドミナント出店について、「（経営において）効率的な」というお話をしていましたので、少し具体的な事例でみなさまにご紹介したい。そのように考えますので、こちらをご覧いただければと思います。
左側の地図ですが、赤いラインが中央線と京王線の、ある一部のエリア……商圏と言われているところでございます。3年前までは、青枠の5教室でした。（そこから）3年間に（わたって）断続的ではありますが、オレンジ枠の5教室を開校しました。
つまり、なにが起きたかと言いますと、同じエリアの中に3年前は5教室、現在は10教室。教室を倍にしたということです。同時の開校ではなく、随時開校してまいりましたが、わずか3年間でこの地域の中の生徒数は、175パーセントになっているということです。右側の棒グラフをご覧いただきたいんですが、新教室の分が、オレンジ枠でございます。
つまり、なにが起きているかと申し上げますと、新教室分はもちろん伸びるんですが、地域の認知度向上などの相乗効果があり、既存教室もさらに伸びているということです。
こういった活動を通して、これも阿川のパートで（ご説明が）ありましたが、1教室当たりの平均生徒数が増えていることに寄与しています。さらに申し上げます。この（スライド左側の）赤い枠の中は、3年前にすでにチラシとDMを配布しているエリアです。したがって、広告宣伝費をほとんど増やすことなく（約3年間で生徒数が）175パーセントに事業が成長したという、このような事例でございます。
こういった出店を、今後も当社の出店エリアの中で、持続的に行っていきたい。これが、出店の戦略です。さらに、この戦略の目的は、顧客接点の拡大です。キャパシティに対応した増席・増床・移転。ここについても前期同様、積極的に進めてまいります。
成長戦略③ 新サービス開発①
3つ目の、新サービスの開発です。2つご紹介します。
1つ目は、オンラインを活用した、英語のSpeaking Trainingです。本当にありがたいことに、今日の日経MJさんで大きく特集として出ていたわけなんですけれども。目的は、2020年の大学入試の対策です。ご存じのように、2020年の大学受験では「読む」「書く」「聞く」「話す」の、英語4技能が求められます。その英語4技能のSpeakingの対策として、オンラインの英語を導入するということです。
このプログラムは、ベネッセが開発したものです。今期中をかけて、全教室に標準装備できるように進めてまいります。したがいまして、今期の売上に与えるインパクトは大きくありませんので、発表した数値の中に織り込んでいません。
成長戦略③ 新サービス開発②
2つ目です。プログラミング講座です。こちらも2020年に向けて、すでに学校では先行導入している公教育もございます。これからの世の中、どんな職業に就くにしても、プログラミング的思考が必要だと言われています。
当社につきましては、昨年（2017年）の夏休みの夏期講習期間中に、オプション講座として（プログラミング講座を）1回ご提供させていただいたんですが、大変ご好評いただきましたので、現在は年間プログラムとして開発しています。
このプログラムは今年度（2018年）の12月より、年間の定期プログラムとしてご提供していく。このような予定になっています。こちらについても12月からのスタートですから、今期の売上に与える影響は大きくありませんので、織り込んでいません。
この2つのサービスはいずれにしましても、中期的に見ると必ず必要になるサービスです。したがって、今からしっかりと準備をして、質を作っていくということです。この準備についても、着々と進めてまいりたい。そのように考えています。
ここまで、3つの戦略をもとに、中期経営計画・その骨子・概要をお話ししました。繰り返しになりますが、質が量を作る。人こそ、当社の価値の源泉。人は、チームの力で育つ。なぜならば、当社には互いに学び合い高め合うという、ホスピタリティが根付いているから。そういったことになります。
ポスト2020を見据えて
ここまでが、2020年までの現在企画している戦略でございます。最後に、「ポスト2020」……2020年のさらにその先に向けて、今年から着手することがありますので、みなさまにご案内申し上げます。
こちらでございます。講師のOBOGの、組織化でございます。意図するところをお話しいたしましょう。現在は、9,000人の大学生アルバイトがいます。毎年増えています。おそらく今期中には、1万人を超えることを予測しています。
この数は、全国777の大学の中で、すでに上位1割に入るくらいの数になっています。もう少し、言葉を添えます。単純計算でも、毎年2,000人の卒業講師を社会に送り出しています。5年経つと、1万人。すでに卒業している講師を含めると、大きなネットワークになるわけです。
最近、OBOGの講師たちと話す機会があります。彼らは、社会で活躍しています。先ほど、講師育成についての取り組みをご紹介いたしましたので、少しお感じいただけるかもしれませんが……みな口を揃えて、こう言ってくれます。「東京個別指導学院の講師のアルバイトの提携を通して、働く力を学んだ」「軸を身に付けた」「ここでの経験が役に立つ」「自分たちも現役講師を応援したい」。このような声を、多数聞きます。
つまり、当社で働くことによって、目に見えない絆のネットワークになっているわけです。であれば、このネットワークをちゃんと作っちゃいましょうと。こういうお話です。
現役講師からしてみたら、どうでしょう？ 講師の経験を通して成長したOBOGが、現役講師に語りかけてくれるわけです。「もっとこういうふうにしたらいいよ」「今の君のこの仕事は、将来この力に役立つよ」「（講師の仕事を経て）自分はこの業界にいる」。
まるで、母校の先輩が後輩たちを指導するように（語りかけてくれます）。こういった力を背景に、さらなる成長を実現していきたい。そう思うわけです。また、OBOGの講師たちにとっては、どうでしょうか？ 母校の同窓生が集まるかのように、そこで生まれた絆・同じ経験をしている仲間です。互いに学び合い高め合う、一生もののプラットフォームになると思われませんか？
最後に、もう1つ。このネットワークは、とても優良なネットワークですよね。極めて質の高い、毎年増えていくネットワークです。このネットワークが将来、新しい機会点を作り出してくれるのではないか？ そのようにも考えているわけです。
ただし、講師の育成で学んだ、質が量を作る。まずはいいネットワーク・質の高いネットワークづくりに、今期は着手したい。このように思います。こちらが、ポスト2020に向けての取り組みでございました。
以上、私からの説明といたします。ご清聴ありがとうございました。
