2018年3月5日に行われた、株式会社資生堂新3カ年計画説明会の内容を書き起こしでお届けします。
スピーカー：株式会社資生堂 代表取締役 執行役員社長 兼 CEO 魚谷雅彦 氏
株式会社資生堂 執行役員常務 最高財務責任者 直川紀夫 氏
新3カ年計画説明会
魚谷雅彦氏（以下、魚谷）：みなさまこんにちは。本日は雨の中、このように多くの方にお越しいただきまして、ありがとうございます。
資生堂の2020年までの3カ年計画について、お話ししたいと思います。（各リージョンCEOを示して）ご覧の通り、今日は各地域のトップも、この会議のために世界中からやってまいりました。地域の計画についても、みなさまに詳しくお話しさせていただくことになっています。
まず私からは、全体の計画についてお話ししたいと思います。
資生堂グループの経営ポリシー
ぜひ、ここでみなさまにお話ししておきたいのは、「資生堂グループは、どのような計画をしていくのか」ということです。
資生堂グループの経営のポリシーは、「世界で最も信頼される、ビューティー・カンパニーになろう（To Be The Most TRUSTED Beauty Company）」。信頼、トラスト。これは、非常に重要な概念ではないかなと思っています。
そのためには、しっかりとしたガバナンスをすべての基本としながら、「株主」「社員」、そしてお客さま・お得意先さま等の「社会」に向かって、中長期的視点で価値を創造できる会社になろうと考えています。
（資料の3番目にあるように）「ESGを重視する経営」ということが言えると思います。ESGという視点では、社会的責任活動、CSRの活動がよく話されるわけですけれども、もちろん私たちにとっても、それは非常に重要なことです。
美は、世界を変えられる ～本業による社会価値の創造～
でも、（社会的価値という観点において）我々が今やっている、ビューティー……美のビジネスという本業そのものも、非常に重要な社会的価値を持っているということを、あらためてここで、みなさまにご理解いただきたいと思います。
例えば、シニア世代の応援や、あるいは紫外線対策です。（これらは）今、世界中で非常に大きな問題になっています。また、アレルギー対策、アピアランスケア（がん患者への外見ケア）、働く女性の支援です。私たちは、さまざまなかたちでイノベーションを起こして、世界を変えられるような問題解決にも、本業（美）で取り組んでいきたいと考えています。
VISION 2020 ロードマップ
少し振り返りになりますけれども、3年前（2015年）に「VISION 2020」ということで、2020年までの計画をお話ししました。これは、6年間の計画としてお話をしています。
前半の3カ年（2015-2017年）は、それまでのさまざま課題を積極的に解決していく、「事業基盤の再構築」の3年間と位置づけました。
そして後半の3カ年（2018-2020年）は、それを基に成長を加速していく（「成長加速の新事業戦略」）と位置づけました。
前半の3カ年の平均的な成長率（CAGR）は3～5パーセント、後半の3カ年は5～7パーセントで、（2020年の計画では）営業利益率10パーセント超を達成したいというビジョンをお話ししました。
おかげさまで前半の3カ年は、売上で言いますと、2020年の目標の1兆円をすでに達成することができました。3年前倒しです。営業利益も、800億円以上を達成することができました。
成長モメンタムの継続
平均で見てみますと、（CAGRは）3～5パーセントと申し上げましたが、この間（2014-2017年）の平均で言えば、9パーセントです。実はこの成長モメンタムが、今も続いています。本年（2018年）1月の売上も、前年比で20パーセントを超えるような状況になっています。
前3カ年で実現したこと・新3カ年で直視すべき課題
このような強いモメンタムを作ることができた理由は、ここにあるような戦略に、前半の3カ年で積極的に取り組んだからです。また、積極的な課題解決・改革を行ってまいりました。
したがって、うまくいっている前半の3カ年の、こちらの資料にある6つの戦略・アクションを継続して、しっかり強化していきたいというのが、基本の考え方です。
同時に、今私たちが直面している課題は、大きく2つあると考えています。
1つ目は、後ほど詳しく申し上げますけれども、商品供給が大変ひっ迫している状況にあります。これは日本の化粧品業界全体に、同じことが言えます。
2つ目は、アメリカズ・EMEA事業の収益性改善です。ベアミネラル（の再生）や、フレグランスブランド事業（の安定成長）。このような点を、これからしっかりと解決していきたいと考えています。まさにそのようなことを、後ほど各地域のトップから、詳しくお話をさせていただきます。
2020～2030年の生活者
2020年から2030年（の生活者）を視野に入れたときに、世の中がどのように変わっていくのかということを、こちらに書いています。（生活者への）4つの大きなパワーシフトがあるのではないかと思います。
左上からいきますと、1つ目は「生活者の変化」。ライフスタイルが変わっていくことや、（クロスボーダーにつながる）若年層のライフスタイルが大きく変わります。
2つ目は（左下の）「経済の重心シフト」。これは、中国やアジアが大きく伸びていくということです。
3つ目は、右上の「破壊的（テクノロジー台頭）」と、日本語で非常に厳しい言葉になるのですが。いわゆる、disruptiveで今までの延長線上にないような、世の中の変化が起こるということです。
そして4つ目は、「産業の構造的変化」。D2C（Direct to Consumer）モデルということで、メーカーがお客さまとものすごく近い関係になっていくことが、実現されるだろうということです。（想定されているのは）このような4つの変化です。
これら（の変化）が、私たちの事業にどのような影響があるのかということを、真ん中に書いています。
1つ目は、お客さま（の美の価値観）がどんどん多様化していくことです。自分の在り方・美しさ。ビューティーの価値観を、いろいろなかたちでみなさまが情報を持って、自分で探求していくようになります。
従来の、メーカーとしてのモノを大量生産して、お客さまに大量に届けるという方法論はすぐには無くなりませんが、それだけではなく、もっとパーソナル・カスタムメイドな事業が、必要になってくるのではないかと考えています。
プレステージ：2020年 市場規模・成長率予測
あと、プレステージの領域を強化してきているわけですが、これから先の2020年に向かっても（伸びていくと想定しています）。さまざまな調査機関のデータを見ていきますと、プレステージ市場……ここでは「スキンケア」「メーキャップ」「フレグランス」の3つのカテゴリーで定義をしていますが、こちらが（全世界合計で）5～6パーセントは伸びるのではないかと想定しています。
2018-20 重点戦略 “Building for the Future”
このようなことを背景に、私たちのこれからの3カ年における重点戦略は、このような5つに集約することができると思います。「重点成長戦略」だと、申し上げたほうがいいかもしれません。
1つ目は、「ブランド事業のさらなる 『選択と集中』」。
2つ目は、「デジタライゼーションの加速・新事業開発」です。
3つ目は、さらにそれを超えた「イノベーションによる新価値創造」をしていくことです。これはもしかすると、2020年以降の重要な事業の柱になってくるかもしれませんが、そのようなことにも取り組んでいくということです。
そしてこれらを実現し、企業価値を高めるのは「人」です。（4つ目の重点戦略は）人への投資ということで、「PEOPLE FIRST」という概念のもとに、人材・組織の強化をしていくということです。
5つ目は、「グローバル経営体制のさらなる進化」です。
これらの5つが、重要な成長戦略です。
プレステージファースト戦略
1つ、お話をしていきたいと思います。ブランド事業に関して「（さらなる）選択と集中」と言っているのは、ある意味で今までと同じ方向ですが、プレステージブランドを今後も継続して、さらに強化していきたいということです。
そのプレステージブランドの中で、非常に重要な資生堂の強みであるスキンケア事業を、まず徹底的に強化していきます。スキンケア事業は収益性が高いですから、この基盤のもとに、本格的にメーキャップの領域も強化します。フレグランスも同様です。
ブランド事業別 3カ年売上増分構成比
これから3年間の私たちのブランドの売上の純増分、いわゆるインクリメンタルセンスの中におけるプレステージは、71パーセントになります。その中の10パーセントが、フレグランスです。
そして、コスメティクスやパーソナルケアでは、日本を中心とする売上も増加します。
プレステージ: カテゴリー別 3カ年売上増分構成比
そして、プレステージ領域の売上増加分のうち、58パーセントはスキンケアです。3カ年の平均で、11パーセント伸ばしていく計画です。
また、メーキャップ（に関してお話しすると）、これまで「SHISEIDO」ブランドのメーキャップは、少し苦戦してきました。本格的にこちらに取り組み、さらに新しく買収した 「laura mercier」等のメーキャップブランドも育成させることで、メーキャップの3カ年平均（の売上増）は13パーセントと、スキンケア（の11パーセント）よりも高い成長率というかたちを考えています。
フレグランスも、3カ年平均で9パーセントの成長を計画しています。
プレステージブランド
プレステージブランドで、とくに私たちが今現在集中しようとしているのは、こちらにあるような、グローバルなブランドです。
「Dolce&Gabbana」のほかに、その他フレグランスブランドもありますが、こちらにはあえて載せておりません。
各ブランドについては、それを担当している地域のトップが後ほどお話しします。こちらでは、私たちが東京で担当している「SHISEIDO」ブランドと「Clé de Peau Beauté」ブランドについて、お話をします。
SHISEIDO
「SHISEIDO」ブランドは、大きく伸び始めました。これからの（2018-2020年の）3年間も、平均で12パーセントの成長ということで、3年後には（売上が）2,000億円近くの大きな規模のブランドになることを、目指してまいります。
圧倒的な技術力を使った、さまざまな（断続的な）プロダクトイノベーションと、（パーソナライズされた）ブランド体験接点の拡大、あるいは、（中国のお客さまに向けた）クロスボーダーマーケティングを強化することで、「SHISEIDO」ブランドをもっと大きく伸ばしていきたいと考えています。
Clé de Peau Beauté
「Clé de Peau Beauté」は、前回（の決算説明会で）申し上げましたように、（売上高が）1,000億円の大きな規模のブランドに育ってまいりました。このモメンタムを継続して、世界から評価を受けるグローバルラグジュアリーブランドとして、強化をしていきます。
そして、（グローバルラグジュアリーを表現する）クリエイティブを刷新いたしました。新しいモデルさんで、これから本格的に始まってまいります。
また、デジタルマーケティングも強化します。
中国・TR（トラベルリテール）といった、アジア地域で基盤を作りながら、一度撤退している欧州市場も、この3年間で再度チャレンジしてまいります。
プロダクト・イノベーション
私たちのメーカーとしてブランドの成長を支える資生堂の強みは、スキンケアを中心とするプロダクト・イノベーションです。
例えば、昨年（2017年の「ELIXIR」）の「リンクルクリーム」のようなものを、今（2018年）から2020年まで、あるいはそれ以降に（つながるよう）さまざまなパイプラインで、準備をどんどん進めていっております。
消費者接点の革新を通じたブランド体験強化
ブランド作りは、商品だけではありません。
非常に重要なプレステージのブランド価値作りは、顧客接点において行われます。
「どのようなお店のつくりになっているか」「どのようなカウンセリングをするのか」など、フェイストゥーフェイスのマーケティング・（流通との）マーチャンダイジング協業は、非常に重要です。
お客さまにブランド体験をしっかりとしていただくため、いろいろなデパートなどに入っている、既存カウンターの刷新（を行います）。
それから、真ん中にありますように（流通との マーチャンダイジング協働ということで）、さまざまな流通……「SEPHORA」「ULTA」などと協働で、そこだけのマーチャンダイジングを作ることを、すでに始めています。
3つ目は、直営店を含むようなブランドショップ（の拡大）です。
（消費者接点の革新を通じて）本当にそのブランドだけを体験していただけるような領域に、3年間累計で570億円の設備投資を投入します。
若年世代の獲得
同時に、これから次の世代……いわゆるミレニアル世代やジェネレーションZ世代の人たちに対しても、資生堂は接点を作っていきたいということです。ここにあるような、若者に向けた商品開発、あるいは「Clé de Peau Beauté」の中でも、少し若い人を意識した新しい商品ラインを、強化しています。「IPSA」は、すでにかなり若年層の方に浸透していますので、これを強化していくということです。
このようなかたちで、裾野を広げていくことにも、同時に取り組んでまいります。
中国のお客さまに向けたクロスボーダーマーケティング
あと最後に、中国のお客さまです。これまでも、（資生堂の）成長の大きな要因になっておりました。そしてこれからも、「（2020年には）1億6,000万人の中国人が海外旅行をする」「日本に来る方が1,000万人になる」と言われています。
このような取り組みで、私たちの（全地域のうち、中国のお客さまの）売上を試算してみますと、（2017年の2,400億円から2020年には3,600億円ということで）1,000億円以上に拡大できると考えています。
とくに重要な役割をするものは、トラベルリテール（TR）です。旅行をする時に、ハブとして、必ず空港を通るわけですから。
そして、中国・日本・アジアでのインバウンド（だけではなく）、おそらく今後は欧米のインバウンドも、かなり大きくなっていくのではないかなと想定しています。
コスメティクス・パーソナルケアブランド
プレステージブランド（のご説明）は以上ですが、もう1つ重要なブランド領域のお話をしますと、コスメティクスという中価格帯、そしてパーソナルケア・トイレタリー分野です。
アジアで成長を加速するCPCブランド事業
こちらに関しては、グローバルに展開する予定はありません。日本を中心に「メイド・イン・ジャパン」のブランドの価値を、中国・アジアのお客さまに、しっかりと提供していきます。
ブランドで言いますと、「ELIXIR」「ANESSA」「専科」「INTEGRATE」という、4つのブランドを中心に展開してまいります。
さらなるマーケティング投資強化
プレステージと、今申し上げたコスメティクスやパーソナルケア領域を全部含めますと、今後3年間にマーケティング費用については、設備投資からの費用分も入っていますけれども、3年間累計で（2017年対比で）1,200億円のマーケティング投資を強化していきます。
その中でも、デジタル関連に大きくシフトをしていきます。
生産性の向上： コスト削減
そのようなリソースは、自ら生み出していかなければなりませんので、前3カ年に引き続き、コスト削減により生産性を上げるようなプログラムを展開し、現在の目標では3年間の累計で（2017年対比で）400億円を捻出し、再投資に向けていきたいと考えています。
ポートフォリオの強化
この第2期の3カ年では、もともとM＆Aを積極的に考えたいと思っていました。
「図らずも」と言いますか、前期に先にM＆Aが起こったわけですけれども、この後半について、1つは事業の「選択と集中」です。どうしても私たちが育成できないようなブランドや事業については、他の方にお願いするということも考えていかなければなりません。
あるいは、業務や資本提携です。いろいろな企業と一緒になって、力を合わせていくこと。そして、プレステージブランドを中心としたM＆Aについても、この後半の3カ年でも取り組んでまいりたいと考えています。
EC事業の強化
（重点戦略の）2つ目は、デジタライゼーションの加速と新事業開発についてのお話です。
EC事業を強化します。現在、資生堂グループ全世界の売上はおよそ1兆円ですけれども、この中でEコマース（の売上）は、自社で運営しているEコマースと外部ECを加えますと、およそ8パーセントになります。これを3カ年で、15パーセントに持っていきます。
ただし、中国は40パーセントくらいまでいくだろうと見ています。アメリカも大きく伸びると思っています。
日本は、自社の「watashi＋」はすでに（国内シェア）ナンバーワンのEコマースサイトになっています。こちらが大きく成長しますが、日本は（売上）全体の分母が大きいので、どうしても（EC売上構成比率は）10パーセント弱の規模になります。
日本以外の地域では、全売上に占めるEコマースの比率を20パーセントほどにすることが、我々の計画です。
ECのケーパビリティ獲得
Eコマースと言いましても、自分たちも、もっと勉強しなければなりません。ケーパビリティを高める必要があります。そのために、先般発表いたしましたが、ハリウッドにあるVIOLET GREY社のEコマースサイトに、マイノリティの資本参加をしました。こちらの編集能力やEコマースの力を、我々もしっかりと蓄えていきたいと考えています。
デジタルマーケティング・CRMの強化
通常のマーケティングにおいても、デジタル化をどんどん促進します。ここにありますように、各ブランド、（例えば）「Dolce&Gabbana」は「Dolce&Gabbana」自身のブランディングです。これは我々も一緒に行っていくわけですけども、その他、今後のプロモーション・コミュニケーションは、デジタルなくして考えられない。
トラディショナルなテレビや雑誌も重要ですけれども、それ以上にもっとデジタルマーケティングへの投資を増やしていく考えです。
同時に、CRMを本格的にグローバルに構築していきます。我々は各地域で、数百万人のお客さまの、いろいろなデータを持っています。このようなものを繋ぎあわせていって、お客さまとダイレクトにコミュニケーションができるCRMプログラムを、構築してまいりたいと考えています。
新事業開発
そして、新事業開発です。これまではデジタル領域を中心とした技術の買収をしてまいりました。「MATCHCo」「Giaran」、あるいはこれは買収ではありませんが、「Optune」を作ってきました。これは今申し上げたような、これからの消費者の大きなトレンドを考えたときに、パーソナライゼーションを実現する非常に重要な事業モデルではないかと思っています。少し映像をご覧ください。
（映像が流れる）
魚谷：このようなデジタルやAIのようなテクノロジーと、資生堂がこれまで培ってきた化粧品の技術を融合することによって、ぜひ新しい事業モデルを作っていきたいと考えています。
ワークスタイルの変革
これを実現していくためには、会社の中がもっとデジタルに対してリテラシーが高くなっていく必要があります。デジタルアカデミーをすでに実施していますけれども、今後の3年間に全世界の社員、のべ5,000人がアカデミーを受講します。
あるいは、その他のツールもたくさん使って、私たち自身の仕事の仕方も変えていく。ある意味で、働き方改革にも繋がるのではないかと思っています。
ICT - One Shiseido モデル
今申し上げたことを行うためには、ICTの基盤がしっかりとしていなければいけません。今現在、いろいろ統合してきましたが、実はまだ世界各国リージョンのシステムが完全に統合化・標準化ができていません。これを3年かけて、270億円の設備投資のもとに、ITプラットフォームの統合やデータの一元管理・標準化を進めてまいりたいと思います。
ブランドのKPIのことも、先ほどの映像に映っていましたけれども、（例えば）私が今ここにいても、世界中で今どのブランドがどのように買われていて、お客さまにとってのブランドの価値・アウェアネス・購買の状況が全部一瞬にしてわかるような、ブランドKPIをしっかりとトラックする仕組みも作っていくかたちで、ICTをさらに進化をさせたいと考えています。
研究開発関連投資
（重点戦略の3つ目として）イノベーションによる新価値創造ということですが、そもそも（資生堂）はイノベーションをたいへん重視してきた会社です。R＆Dをさらに促進するために、すでに発表していますが、売上高の1.8パーセントであった研究開発比率を2.5パーセントまで高めてきました。
今申し上げた新しいデジタルの領域を加えまして、2020年には売上高の3パーセントを、投資に回したいと思っています。1,000名の人員は、1,500名に拡大予定です。いよいよ今年（2018年）の12月には、グローバルイノベーションセンターが完成します。ここを世界の拠点として、さまざまな価値創造に取り組んでまいります。
最先端テクノロジー・人材の獲得：セカンドスキン
1つの新しい領域としての事例は、セカンドスキンです。（2018年）1月に技術・パテントの買収を発表いたしました。こちらの写真を見ていただくとわかりますけれども、本当に一瞬にしてシワやくすみが隠せる新しい技術が、今ボストンで開発されつつあります。2020年までのこの3カ年の中で、これを上市します。そして、事業として育成をしてまいりたいと考えています。
新領域の開発
この方向を追求していきますと、化粧品をもちろんコアとしながら、ビューティーのお客さまとの接点のありかた、そしてお客さまの価値観の変化に合わせて、このスライドにあるような新しいビューティープラットフォームと言いますか、どのようなことであっても、資生堂はビューティー領域において、しっかりとしたソリューションを持った会社を目指してまいりたいと思います。
人材成長投資の強化
（重点戦略における）人のところです。これは前回の決算発表会でもお話をしていて、繰り返しになりますけども、私は本当にこれから世界で挑戦していくにあたって、一番の要は人材だと考えています。
日本のグローバルに対応できる人材、そして海外で資生堂の経営のポリシーや志に共鳴をしてくれて、参加をしてくれるような、今日ここにいるような人材。このような人たちの力で、世界で戦っていきたい、挑戦していきたいと思います。
そのような意味で、リーダーシップ開発には徹底的に投資をして、人材の成長に繋げていきたいと考えています。アジアのラーニングセンターも、一昨日（2018年3月3日）新聞に載っていましたけれども、9月にシンガポールに開設をいたします。
ダイバーシティ推進についても、もちろん男女（の管理職比率を考慮すること）だけがダイバーシティではありません。さまざまな意味はありますが、とくに日本においては、今よく言われている女性の管理職比率30パーセントを私たちは実現しました。しかし、2020年までの3カ年の間に40パーセントまで持っていきたいと考えています。
次に、英語の公用語化です。今は、本社の人たちを中心に1,700人が英語の勉強をしています。3カ年でこのような領域に、費用の部分で約140億円の投資をします。
進化し続ける経営体制
さて、（重点施策の5つ目の）グローバル経営体制のさらなる進化という点について、お話をします。
これまで従来の多くの日本企業が取っているフェーズ1のかたちから、私たちは2年前に（グローバル）マトリクスの体制、地域本社にエンパワーメントをする、権限委譲をするかたちを実現してまいりました。これから先はもう一歩それを進めて、難しく英語で“Connected Multi-Value Creation”体制と書いていますが、こういうことです。
“CONNECTED MULTI-VALUE CREATION”体制
（“Connected Multi-Value Creation”体制とは）何を言っているかと言いますと、小さい本社です。本社が世界を管理・コントロールするという仕組みではありません。そして、それぞれの地域本社は、販売の拠点としての地域本社であるだけではなく、価値創造の拠点にもなるという意味です。
例えば、アメリカではテクノロジーイノベーションセンターを、年内にボストンに開設をします。ここは多くの情報、先ほどのセカンドスキンを含め、デジタルなどの技術を集めて、それを事業モデル化をしていく。
中国も同じように、今後そのようなイノベーションのセンターを置きたいと。また、クロスボーダーのセンター・オブ・エクセレンス（COE）も、このような地域に置きたいと思っています。
日本についてはメディカルコスメティクスの領域。今ちょうど花粉のシーズンで、みなさま、「IHADA」などを使っていただいているのではないかなと思うのですが、そのような領域において、日本ではもっと開発をして、世界にこれを広げていくと。
必ずしも本社を通じなくても、それぞれの地域がそれぞれに、お互いに結合し合うことによって、より新しい価値を創造していく。今後は、このような仕組みに移行していきたいと思います。
各地域事業の目標
各地域事業の目標です。これは課題の裏返しになりますけれども、日本・中国・トラベルリテール・アジアパシフィック、このような地域は今の成長モメンタムを維持して、高収益性を持続すること。
アメリカとEMEAは、徹底的に構造改革を行って売上をどんどん伸ばすという考え方よりは、営業利益率10パーセント超を目指した収益性の改善に取り組んでいきます。
地域事業別 3カ年売上増分構成比
この3年間の（売上）増加は、このようなかたちになっています。日本・中国・トラベルリテールが中心に（売上）増加をしていくことを、今計画をしています。
2018-20年 経営目標
2018年から2020年の数字について、お話しします。
2018年の数字は、私たちは今のさまざまの環境から、まず、売上については1兆330億円（の目標）。これは数字と数字の比較（前年比）では（プラス）3パーセントになりますが、Zotosの売却等で400億円、これがマイナス要因になりますから、実質は8パーセントの成長です。
そして、営業利益は900億円。これは前年比で12パーセント。売上の伸びよりも営業利益の伸びが高いというかたちで、今期は取り組んでまいりたいと思います。営業利益率は8.7パーセント。
そして、今後についてお話しします。少し複雑に2種類（のグラフを）書いてしまっていますが、まず、基本計画として、この8パーセントのCAGRを維持します。8パーセント成長を3年間行うと、（売上高は）ちょうど1兆2,000億円になります。こちらを目指します。最低でも、こちらです。
さらに、10パーセント以上の営業利益率ですから、1,200億円超の営業利益を目指していきたい。1,200億円だとすると、営業利益の伸びは平均14パーセントになります。ただし、先ほどのこの3年間で蓄積してきているモメンタム、これからのさまざまなマーケティング投資の拡大等を考えると、本当はもっと伸ばせるのではないかと（考えています）。
ストレッチの目標として、10パーセントの成長率でいけば、（売上高は2020年に）1兆2,800億円、1,300億円強の営業利益。これを目指していきたいと考えています。基本計画は真ん中に置いていますけれども、さらに右側を追求していきたいと考えています。
重要課題： 供給体制の再整備
そして、それに大きく関係することが、実は供給体制です。現実を直視しなければなりません。残念ながら国内売上が過去減少し過ぎたことに伴って、生産数量も減産をしてまいりました。6工場あった工場も、現在3工場になっているという状況があります。そして今、この大きく伸びる売上に対して、必死でサプライチェーン向上に取り組んでいます。
課題解決アクション
直近の対応としては、ここにあるようにSKUの大幅な絞り込み。作るものは作る、作らないものは作らない。あるいは、外部委託先の拡大や、設備の更新・原材料の確保。これらが今、足元で行っている作業です。中期的には新工場の建設、とくに那須工場が2019年の年末までにできるということですから、この新工場で、2020年には大きく供給量を伸ばすことができます。
さらなる成長機会
そのような視点で見ますと、本年度、これからとくに大きく期待したいのは、「SHISEIDO」のメーキャップをリニューアルした本格的な展開、「Dolce&Gabbana」の新しいフレグランスの投入。また、「クロスボーダーマーケティングの拡大」とありますが、このようなマーケティングを支えるために、供給体制を今どこまで強化できるのかということ、短期対応を推進しているところです。
2020年に向かって、当然多くのイノベーションが今すでに準備されています。ECも伸長するでしょう。インバウンドのグローバルな展開もあると考えています。このような機会を大いに捉えるためにも、今からさらに供給体制を強化していく。このようなことにおいて、上手くバランスが取れていけば、先ほどの（スライドの）一番右端にある（グラフの）ような数字目標も、十分可能ではないかと考えているという状況です。
2030年に向けたアスピレーション
そして2030年までには、私たちはこのプレステージの領域で、世界で3位以内に入りたいと、これを目標にして取り組んでまいりたいと考えています。
2018年度 経営計画
直川紀夫氏：みなさま、こんにちは。
私からは、2018年の経営計画の補足と、これから向かう3カ年の中の財務戦略について、ご説明したいと思います。
2018年度 リージョン別経営計画
まずは、2018年の補足をします。各リージョンの売上成長と営業利益を一覧にすると、このような感じになります。
先ほどTR（トラベルリテール）の説明のところで、営業利益率が（2018年も2020年も）10パーセント台半ばになっていました。「あれ？」と思った方が、いらっしゃるかもしれません。
（これはなぜかというと）2018年度（の1月）から、社内取引価格を見直しています。その結果、TRのリージョンとしては、2018年から10パーセント台半ばの営業利益率の見通しになっています。
このように、（こちらの数字は）社内取引価格を見直した結果ですので、グループ連結で考えますと、トラベルリテールの利益率は依然として20パーセント台後半をキープし、そして、これからも拡大していく計画です。このような社内の取引価格の見直しは、マトリクス型組織が稼働したことによります。
2018年度 通期見通し
こちらが、段階別利益の通期見通しになります。
親会社株主に帰属する当期純利益は、今年（2018年）はベアエッセンシャル社の直営店の閉鎖に伴う特別損失を一部乗せておりますので、最終的な当期純利益は、540億円となります。
過去5年間の振り返り
続いて、3カ年の成長戦略を支える財務戦略についてお話しします。
簡単に、（2013-2017年の）5年間のBSとキャッシュ・フローを振り返ります。
事業基盤の再構築として位置づけた前3カ年で、改革の効果が着実に現れ、事業で稼ぐ力（キャッシュ創出能力）がついてきたと考えています。昨年（2017年）のZotosの事業譲渡の譲渡益を除いても、1,197億円の正味EBITDAを創出しました。
また、ご覧のように（資料中央の）有利子負債比率も年々改善して、昨年末で15.4パーセントまできました。健全な財務基盤の構築ができたと思っています。
さらに、資金効率を示すキャッシュ・コンバージョン・サイクル（CCC）も、改善傾向にあります。ただ、ご覧のように、棚卸資産在庫回転日数が、5年間で20日ほど悪化しました。これは昨今の需要増を踏まえ、品切れリスクに備えて、原材料も含めた社内の在庫の確保を進めたことも、影響しています。
このような資金効率も考えて、今後も同社の保有在庫についてマネージメントをしながら、品切れの解決も、併せてしていきたいと考えています。
中長期的な企業価値向上をめざして
このような課題と、2018年からの3カ年を踏まえた新しい財務の考え方が、こちらになります。
2020年以降もサスティナブルな成長を確かなものとするために、成長投資を最優先して、3年間でサプライチェーン・カウンター・R＆D・ITを含めて、3,000億円を超える設備投資をします。
そのための原資は、営業キャッシュ・フローでしっかり創出していきます。この営業キャッシュ・フローを最大化していくために、資本コストと資金効率を意識した財務KPIを設定します。
資本効率の向上にむけて
2020年に向けた重要な財務のターゲットは、こちらになります。
ROEで14パーセント以上、ROICで12パーセント以上、CCC（キャッシュ・コンバージョン・サイクル）を100日以下に設定しました。
従来と違う点は、株主資本コストを5パーセント、負債を含めた加重平均コスト（WACC）を4パーセントに設定したところです。資本コストやキャッシュを意識したマネジメントを徹底していきます。
CCCも、ROEやROICと紐づけた最適な在庫管理マネジメントによって、資本効率を高めていく計画です。
収益性向上：さらなるコスト構造の変革
ROEとROICを分解すると、みなさまもご存じのように、収益性・効率性・レバレッジに分解されますが、当社のROEとROICを高めていくためにもっとも重要なバリューは、収益性の向上です。
収益性の向上に向けては、この3年間でさらなるコストストラクチャーの改革を進めていきます。
やはり、なによりもブランドエクイティを高めていってブランド力をつけていくことが大事です。そのために、マーケティング投資をしっかり拡大して、トップラインの拡大を目指していきます。とくに、収益性が高くリピート率も高いプレステージブランド・スキンケアを、強化していきます。
これによって、プロダクトミックスは好転していきます。さらに、先ほどお話ししたコスト構造改革も含めて、原価率を改善していきます。トップラインの成長に加えて、ITへの投資を含めて、業務プロセスを変えていきます。
これによって、会社全体の生産性を向上することで、人件費の比率と経費の比率を低減し、持続的に営業利益率を10パーセント以上出せるような体質を作っていきます。
資産効率の改善：適正在庫管理によるCCCの改善
次に、資本効率の改善です。
グローバルな企業とずっと戦って勝っていくためには、やはりキャッシュ・フローを重視して、その最大化に向けて、収益性の向上、資産効率の改善に取り組む必要があります。
現在、先ほどお話ししました、品切れのリスクに対応しながら、在庫の数字も若干高まりました。
しかし、2020年に向けては、CCC100日以下を目指し、在庫回転を15日短縮していきたいと思います。
そのためにSKUを抜本的に見直して、SKU別の管理をし、さらには、フォーキャストの精度を改善し、IT投資をして在庫のマネジメントを強化して、さらには生産リードタイムを短縮していきたいと考えています。
2020年に向けたROIC/バランスシートのイメージ
以上を踏まえた2020年のBSは、このようになっています。3,000億円を投資するので、総資産は上がります。
しかし、適度な手元流動性を維持して、キャッシュは成長投資に振り向けていきながら、在庫圧縮を進めます。
適切な負債と処理のバランスについては、有利な条件で資金調達ができるよう、格付けシングルAを維持していきながら、D/Eレシオで0.3、有利子負債/EBITDA倍率で1.0倍を目安にします。
このように、PLだけではなくて、BS、キャッシュ・フローのマネジメントを通じて、資本コストを大きく上回るROIC 12パーセント以上を実現していきます。
これだけ、この3年間で投資が拡大していく中で、やはりROICを徹底的に意識していきたいと思います。
株主還元方針の変更
次に、株主還元の方針の変更です。
株主のみなさまへの利益還元については、直接的な利益還元と中長期的な株価上昇による「株式トータルリターンの実現」を目指しています。
この考え方に基づき、持続的な成長のために、成長投資を最優先としますが、企業価値の最大化を目指す一方で、資本コストを意識しながら、投下資本効率を高め、中長期的に配当の増加と株価上昇に繋げていくことを基本方針とします。
配当金の決定にあたっては、基本方針として、2018年度からは、より連結業績とキャッシュ・フローの状況を重視し、資本状況を反映する指標の1つとして、DOEを採用します。
こうした変更を踏まえて、会社の成長とともに、長期安定的・継続的な還元の拡充を実現していきたいと思います。
2018年度の配当の見通しは、中間配当を前年より2.5円増額して、年間で30円と増配を予定しています。
すでに開始した2018年も、好調なスタートを切りました。グローバルで勝ち続ける企業になるためには、まだまだ道半ばだと考えています。
ただ、このように、グローバルでの経営体制が整い、PLだけではなくて、バランスシートやキャッシュ・フローをマネジメントする企業へ、徐々に変革していると考えています。
この3カ年のさらなる基盤進化に向けて、投資を続けて収益向上を目指し、持続的成長を拡大していくことを実現していきたいと考えています。
引き続き、ご支援のほどよろしくお願いします。ありがとうございました。
