2018年4月17日に日本証券アナリスト協会が主催した、株式会社テイツー2018年2月期 決算説明会の内容を書き起こしでお届けします。IR資料
スピーカー：株式会社テイツー 代表取締役社長 藤原克治 氏
「中期経営計画」 (2017年10月13日発表) 基本戦略骨子
藤原克治氏（以下、藤原）：本日はお忙しいところお集まりいただきましてありがとうございます。
説明会に先立ちまして、改めてなんですけれども、去年（2017年）のちょうどまさにこのタイミングで、当社の目標設定の好調をさせていただきまして、新たな年度がスタートしたという状況になります。
そういった中で、私が5月の株主総会で正式に代表取締役ということで就任いたしまして、そこで期初に立てた計画を大幅に変えるという判断をさせていただいております。
結果として、昨年の10月に中期事業計画を公表させていただいておりまして、その中において大きな会社の方向転換、大リストラを明示した格好になっております。
その上で、今回初めての本決算を締めたということでございます。計画に基づいて粛々と、時代の流れの中で内訳はいろいろなかたちで変化しておりますけれども、最終的な全社数値としては、ほぼ計画どおりで終えたという状況です。その中身について今日はまずご説明をさせていただきます。
基本的には中計はそのまま走っておりますので、後半の部分では中計に数値として反映していない部分の各種取り組み、実験、チャレンジをしておりますので、そういったところを、概略のようになるんですけれども、この場をお借りして、ご説明させていただきたいと思っております。
中期経営計画の基本戦略骨子ですけれども、大きくポイントとしては2つございました。
事業の「選択と集中」、 中核事業へ経営資源を集中投下していく、まずこの点でございます。
長年かけて当社ももうすぐ30年経とうとしているわけですけれども、会社の体つきと、いろいろな環境の変化の中で、アウトプットする収益力、ここのギャップが相当出てきているという状況があります。
そんな中で恒常的な赤字体質が直近期まで継続しており、それを営業努力の中でなんとか改善していくということを、毎期毎期立てていたわけです。
この中計においては改めて「選択と集中」のあり方をいかにスリムにして、この不況の中でベースを作るかということにはこだわって行動を取っていくことを決めております。
2番目として、株式会社エーツーとの提携強化による収益力再強化です。あとにもいろんなかたちで出てきますけれども、この最大の目的は、品揃えを強化するという意味での同社との業務提携、それと会社の文化形成の中で、やはりどうしても大企業と呼ぶには小体な規模ではございますけれども、上場してできあがった体質というものを他社さん、このエーツーさんは勢いのある会社さんですので、そういったいろいろな学ぶべきところを吸収していこうという目的がございました。
構造改革 – 前期の取り組み
2018年2月期としましては、主に以下の3点の取り組みを行っております。
まず1つ目が、トレカパーク店舗の大量出店をとりやめ、古本市場店舗に注力することに方針転換しました。
もともと、このトレーディングカードの商材は、当社は比較的強い力を一定持っておりまして、その業界の中で、上位2番手から1番手を目指すという目標を掲げてまいったわけでございます。
ちょうど去年（2017年）の3月に、トレカマーケットとしましては、大きく苦境の中に足を入れていたという状況になっております。
長い目で見ると、すう勢の1つのポイントにしか過ぎないですけども、ここに思いきり舵を切っているということが、当社の今後の行く末に関しては、大きな痛手となる。
そういう状況にあったということを大方針としてもともと数年来掲げていたことではあるんですけれども、方針転換をするということを決断しております。
2番目が、黒字化が厳しいと判断したEC部門の一時撤退です。ECの戦略というのは、非常に今後重要でありまして、当社のようなリアル店舗が一定の収益を失っている、ECのマーケットが活況であるということは否定できないわけでございます。
ただ当社の佇まいを冷静に見たときに、この長年かけて構築してきたECの販売網と、それを支える物流の仕組み。ここで最終的に弾き出す採算というものが、非常に厳しい状況でございました。
なんとかこれも営業努力で、ということが、年々の取り組みだったわけですけれども、ここに関して今当社が持っている余力の範囲内で善処するというのが厳しいという見立てをしまして、早急に黒字化を目指せる全社としての戦い方ということで、一時撤退を決断しております。
3番目が、本部固定費等の圧縮です。もともと約100店舗ある直営店の体制に加えて、まだまだ拡大を志向しておりましたし、そういった中で、来たるべき成長の目標に耐えうる本部を作るというものは、確かに必要な部分ではございます。けれども、根本的な収益力な変化、それと本部の機能している状況を鑑みたときに、大きくテコ入れをする必要があるなということで、3点目を掲げております。
これらの部分で、不採算事業の整理はおおむね完了いたしました。本部固定費のベースの低減も終わっております。2019年2月期以降の黒字転換への足場固めという意味での年度の目標は、ほぼ達成したということで、前期の決算を締めております。
2018年2月期 決算概況
当社は現在個別単体決算になっておりますが、売上高で281億円3,000万円。当期に関しては、新品のゲーム市場が活況でございましたので、リストラ推進という意味では大きく後押しをしてもらうことができました。
売上総利益に関しましては、67億4,800万円。中古品販売構成比の減少により、売上総利益の減少しました。新品ゲームが構成比上は伸びております。
ある程度該当期の営業の戦い方としては、そちらに体力を発散したという経緯もございます。
エーツー社と連携した中古品の販売という部分ですけれども、連携して内部の運用面を作っていったという部分もございますので、結果として見える指標としては、中古販売品の構成比が減少しているという結果になっております。
販管費に関してましては、本部費を大きく圧縮したことにより、結果として総合的に営業損失の幅を縮小するという結果になっております。
いろいろなリストラ施策の影響を受けて、最終は特損計上等の影響でマイナス6億4,400万円の着地となっております。立てた計画対比の差額という部分でございますけれども、下の段になっておりまして売上に関しましては新品ゲームが予想以上に活況だったということで、トップラインを上げております。
営業利益、経常利益の部分につきましてはほぼ計画どおり着地ということで計画内になっているという状況でございます。これは当社でいう公表させていただいている分類ごとの数字の編成ですけれども、新品ゲームの、ハードウェアが有力なものが出たということで、よりかさ上げをした前期の経営成績というように考えています。
これは特殊な状況だということで、今期は逆にしぼむという前提で計画を組んでいるという状況でございます。
前期の振り返り 取り組み1
取り組みに関しまして、いくつか分けてご説明いたします。まずは退店関係です。
トレカパーク、トレーディングカードなどの専門店でございますが、15店舗多く集中的に閉店を行いました。
トレカ商材自体を否定しているのではなく、単独店舗でやるときに私どもどちらかというとあまりトレカの専門店としては世の中にあるより専門性の高い他社さんの運営する店舗よりも劣っている部分があると思っています。
そういった意味では戦い方としてはやはり古本市場にあるコーナー展開、そのような中でメーカーさんとの太いパイプ、強みを活かした優良タイトルの仕入れ、販売に結び付けていくことに集中していくという意味で、単独店舗の、単独商材の取り扱い店舗という意味では大幅に縮小いたしました。
この影響額なのですけれども、当期に与える影響額としてはマイナス1億7,000万円分の、要は開けているだけで赤字計上というものを占めております。
下の段はそれ以外、古本市場を主体とした店舗の閉鎖で10店舗、こちらのスライドに関しましてはマイナスの8,100万円ということで低調に推移している店舗を閉鎖しております。
これらを合計するとざっくりいうとマイナス2億5,000万円、期中に与えるPL上の営業損失に与えるマイナス損失を与える店を閉じております。
店舗の状況(2018年2月末現在)
結果といたしますと（スライド表中の）真ん中あたりにトレカパーク直営店ということで、色を塗っておりますが、こちらも集中的な閉鎖ということを主体にして、合計で約20店舗閉店処理を行っております。
前期の振り返り 取り組み2
EC部門の一時撤退です。
3期分の数字をおいておりますが、だいたい売上高で20億円相当の販売キャパをもっている事業でございました。これは物流費等々を入れた場合の最終損失、ランニング上のマイナスがこれぐらいあったということです。前期に関しましては、該当期に関しましては2017年、昨年の7月にEC部門からの一時撤退、倉庫の閉鎖等々を含めて完了しておりまして、それまでの売上が一部影響しております。
その間のランニング等々の負担を比較してマイナス8,800万円という損失をもっておりましたが、これらの負担は当期で一旦終了という状況になっております。
前期の振り返り 取り組み3
本部固定費等の圧縮についてでございます。
主には東京本部、以前は品川区に事務所を置いておりましたけれども、今は埼玉県の草加市の店舗に隣接したバックヤードを一部改装しまして、人員をそちらで受け入れて運用を行っております。
営業部隊は関西の一部店舗をバックヤードスペースを利用したところにおり、それから岡山県にもともとの本社事務所は間接部門の事務部隊、こういった構成をしておりまして、もともと2拠点で運営というものを岡山県と東京都で連携しておりましたので、ある意味そういった離れた場所でいろいろコミュニケーションをしていくというような文化はございました。そういった部分をふまえて賃料等固定費を最大限に圧縮しました。
それと本社スタッフに関しましても、人材を専門的集中的に配置を整理していったという状況でございます。
前期の振り返り
2017年2月期はマイナス4億3,700万円という営業損失の状況でございまして、そこから店舗の閉店した店の2017年2月期にもっていたマイナス以上に、1億4,800万円というマイナスが付加される。
EC部門に関しましても同様に付加されて、それらを本部費用の削減であるとか、店舗間移動、つまり、ある店ではある商品が売れないけれども、別の店に移動させると売れていくという、そこを見極めて物流費をかけて移動処理等をやっている計らいですとか、EC部門自体を閉じましたのでそういったところの物の移動費というものを見直した結果、効率的に運用した結果7,700万円伸びたということでございます。
人件費につきましては、人員の整理みたいなこともありますけれども、1億6,700万円削減効果というものを示しております。それ以外のものということで約8,000万円の効果を追加いたしまして、この度最終的には営業損失がマイナス1億7,300万円に落ち着いたということになっております。
とくに人件費のところなのですけれども、店舗自体のスタッフを削るということは方針としては基本的には行っておりません。たしかにEC部門がなくなりましたのでそういったスタッフは転職を支援したりとかそういうようなことはございましたけれども、店の力は失わない、そういった意味でのいろんな取組というものをやってきております。
前期の振り返り 既存店売上高前年比
売上の既存店の前年比の状況でございますが、基本的にはベースとして最終的に新品ゲームの販売が好調だったということで、105パーセントを達成しているという状況でございます。
あとでちょっとご説明しますけれども、新品ゲームの需要というのはどちらかというと我々もバッファで考えております。
いわばここのベースを作るということに関しましてはトップラインということよりも、一旦今はやはり粗利と販管費の調整面を最大限に使って努力して、どこまでいっても利益を出せる体質にするということにこだわっておりますので、前期に関しましてはたまたま新品ゲームのカットの部分でトップラインが昨対いろいろテコ入れしたなかにも関わらず、アップしてしまいましたというような理解をしております。
前期の振り返り 既存店における取り組み
既存店における取組です。
本当に地味なのですけれども、底堅く考えられるのは、やっていることの延長線上でどれぐらい、どんなことができるのか、ということです。
こちらで例にとりますのは「いまさら中古のCD、DVDが伸びるの？」というお話なのですけれども、実際に我々は数年前からこの商材に関してはほぼ取り扱いません、ぐらいの考え方をもっていました。
実際に我々は数年前からこの商材に関して、ほぼ取り扱いませんくらいの考え方を持っていたんですけど、これはネット、それから最近、リアル店舗でも活況に出店されています駿河屋さんのマスタを連携することによって、一定の数字の前兆が見えているということです。
売上にしてどうのこうのというよりも、これらの取り組みで、結果として粗利が数千万単位でパーセンテージが伸びるごとに、積み上げていくというところが、大きいんだなということを我々は改めて発見しております。
CD、DVD、に関わらず、例えば中古ゲームは当社が得意とするものなんですけども、そういった中古ゲームの幅もレトロ商材、すでに世の中から普通には手に入らないようなものまでに取扱い商材を広げるということがマスタを連携するとこによって出来ています。
それが動くことによって当社の古本市場の店舗の中で商品の棚の構成、これの彩りを支えてくれるというものになっております。そういった品揃えの拡充により、収益力の向上ということに地道にこだわって数字を積み上げているところです。
2018年2月期 貸借対照表
バランスシートの状況ですけども、正直、財務面につきましては純資産の部分を含めて、体力をここ数年で失っているという状況です。
なんとか一定の現金残を確保しながら、借り入れの長短のバランスなども考慮して、この足元では取引金融機関さんのほうから、まとまった長期資金をご支援いただいて、内訳等々は見栄えの良いように調整の方はしていますので、あとはきちっと利益を出せる体質をキープしながら、なんとか底上げをしていきたいなという考えを持っております。
2018年2月期 キャッシュ・フロー計算書
営業キャッシュフローなんですけども、思い起こせば中間決算においては営業キャッシュでの8億というような、恐ろしい状況なっていったかと思います。
結果として前年度と同じような4億代のマイナスということになっておりますが、後半戦から改善度合いが見えてきていまして、今回、決算着地するにあたって、いろんな方策も考えたわけですけども、ここはむしろ不毛な決算努力をするよりは、当期きちっとした取り組みを表せるような形にしようということです。
ここは今期に入りましてから、大きく善処していきたいと思っております。
2019年2月期 業績予想
業績の予想です。
昨年10月に掲げた事業計画に基づいて、延長線上できちっと我々が管理してきた数字をおいているという状況です。
細かいレベルで月々調整は必要なものは入っていくという状況ですけども、一応昨年立てた数字のレンジの幅で今期は終える算段はしております。
いろいろな足元の取組でありますとか、場合によってはいろんな市況変化は起こりうることがあると思っておりますので、変更点等ある場合には、なるべく速やかに公開さしていただければと思っています。
営業利益の増減内容 (2018/2期実績 → 2019/2期計画)
今期の計画といたしましては、最終的にプラスの営業利益で1億8,000万円を目指そうと思っています。すでに仕込まれたものとして前期までの努力のところで、間接部門の圧縮効果、停止部門の解体による損益の改善、赤字店舗の閉鎖があります。去年と同じような赤残、2億5,000万円マイナス（を出すような店舗など）は、もう今、閉店してございません。
中古商材の粗利自体は基本的には大きく積み上げていきたいと思っております。在庫も一定数量中古に関して積極的に、買い取り、積み上げをしていくということを行っております。
一方で、新品ゲームが、この決算発表の前期ほどは動きは期待しないほうがいいであろうということで、計算上約2億円の粗利のマイナス要素というものを入れております。
タイトル別に見ていくと、それ相応に特に夏場に向けてですね、各メーカーさんの計画は、おおよそ出ておりますので、そういった部分で見ますと全く悲観するものではないんですけども。
一定ですね、例えばタイトルのリリースが日にちが、月が、年度が、ずれるとか、いろんな要素を加味する必要があるだろうと、いうようなことでこの辺は慎重においておきます。
以上がこれまでの経営成績と決算短信で発表させていただいた、冬期の数値に関する補足の説明となっております。
今後の取り組み①
これ以降の部分につきましては、まだあまり数値化してご説明できる段階ではございませんけれども、同時進行で各々活動は行っておりますので、そういったところを若干、折に折れてご説明できればなと思って、作成しております。
先程のように申し上げましたように、三角形のピラミッドで示すならば、先程申し上げた部分というのは黒字体質の確保、事業計画に基づく会社の基盤となる行動というふうに、位置づけております。
このままでは、やはりジリ貧でありますし、トップラインを上げていくというのが、上場会社の使命でもあるという中で、新しいチャレンジに取り組んでいます。
（スライドの）絵面だけでいくと正直、非常に弱く映る部分もあるんですけれども、実は結構大きなものに繋がる取り組みなのではないかということで、一部真剣に取り組まさせていただいてる状況でございます。
今後の取り組み②
エーツーさんとの連携推進というのが、基盤ところを、より底堅くするということで、引き続きフォローアップしていきたいと思っております。
古本市場の活性化、今残っているのはリアル店舗で設けていく体制でございますが、新しいチャレンジということで言葉で三点ほど（スライド上に）おいております。リアル店舗だけの営業ですと、やはりその地域では売れ残ってしまうものというのが出てきてしまいます。
ですから、結果として当社が、20億相当のECの売上を持っていったというのは、価値があるものなんですけども、全国的に晒せばすっととっていただけるんです。
例えばネットモールとして、駿河屋というネットサイトを営業してらっしゃるエーツーさんは、業界では随一といっていいんじゃないかと思いますけれども、ブランドのサイトを持たれていて、当社はそこと連携したものの出し方をもともと構想に入れて、提携関係というのを結んでおります。
当社の場合はリアル店舗にあった形で読み替えたりして取り扱っている価格のデータをオリジナルで当然持っているというわけですけども、中古商材等で、一部エーツーさんと完全に共有しているものなどを売買取引してもしょうがないわけでして。
ちょっとそういったところで一定の調整といいますか、いろんな取り組み、仕掛けのチャレンジというものを課題として持っております。
ここに関しましては、どういうもので、それをいつリリースできるかというところにはまだ達しておりませんので、現状未公表ですけれども、やはりいろんなお話をいろんな場所でするときに、いまどきネットをやめてどうするんだというお話はよくいただくので、この点は鋭意検討中ですということで、この場を借りてご説明に加えさせていただきました。
それ以外のところでいくと、オリジナル商品、あと希少雑貨の取扱い、このようなものを進めていきたいろ考えています。要は古本市場で買う理由です。我々でも、そのようなものが取り扱えるということを追求しています。
また、新たなお客さまの獲得策の展開ということで、どのようにしたら古本市場に、よリお客さまが来てくれるかを考えています。もっと言うと、すでに来てくださっているけれども、実はお金を落としていただけていないという点、とくに当社でしたら、古本コーナーやトレーディングカードのコーナー、無料で何時間でも居てくださいという場所がありまして、そのようなところにお客さまがすごくいらっしゃるんですけれども、そのような、当社ならではの環境のなかで、いかにして、それを収益に結びつけていくかということをいろいろ考えています。
今後の取り組み ホビー雑貨コーナー
これは1つの例ですけれども、ホビー雑貨コーナーにつきましては、なかには値段を付けられないもの、値段の付け方がわからないものがあります。要するに、定価がないもの、くじを引いて当たったらもらえるものとか、いろいろなものがあるわけですけれども、これをエーツーさん、駿河屋さんと連携して、価格付けをして、それを適正価格で買い取って売るということを我々はできるようになりました。
そのなかで、やはり、このような商材の取扱高に関して、各所各方面から、とくに駿河屋さんでは、いろいろ商売上のお話が自然に入ってくるような状況になっています。
当社も、そのような意味では、駿河屋さんのネットの体制、都市部を中心にしたリアル店舗の展開に加えて、当社も約100店舗と、店舗ネットワークを持っていますので、そのようなところでオリジナリティに富んだものを、駿河屋さんとの連携のもと、我々の売り場に並べるということを今、いろいろ企画、検討しています。
自社ルートの開拓ですけれども、昨年（2017年）の夏前から、私もデイツーの経営をあずかるようになりまして、仕込み（づくり）を行っています。将来的に、お客さまに喜んでいただけるような提案ができればいいなということで、底上げをしていきたいと思っています。
今後の取り組み 古本コーナー
古本のコーナーです。これは誤解を招くとよくないのですが、シンプルに言うと、最悪、古本なくなる日が来るかもしれないということを、当然、想定して、ものごとを考えないといけないと思っています。
今年に入って、電子書籍のマーケットが、コミックに次いで、紙の書籍を上回ったという発表も流れたりしています。そのような環境の中で、基本的に今やっていることは、単純に当社の前期と比べると、どうしても、古本の売上高・取扱高が、昨年よりも減っているという指標になってしまいます。
（取り組みの）1つには、小さな変化ですけれども、少しずつ本のコーナーをCD・DVDの売り場に変えたり、ホビーの売り場に変えたり、そのようなことをやっています。ですから、従来と同じような数を置いていないので、当然、（古本の売上高は）縮小する。
よりお客さまの手に取ってもらえるものを、しっかりと理解して、そのようなものに品物を変えていって、従来に比べると（古本コーナーは）狭いスペースだけれども、効率的に、本の利益は一定数、確保していけるように努力をしていっています。
そのなかで、立ち読みをされているお客さまに、むしろゆったりと読んでいただいて、違うことでお金を使っていただけないかということで、いろいろな実験をしています。
これは斬新な一例ですけれども、カウンターカフェを作って、横に置いた自動販売機でコーヒーを買っていただいて、お客さまが（コーヒーを）飲みながら本を読んでくださったり、パソコン開いて仕事をしてくださったり、いろいろなシチュエーションを我々は見ています。そのようなお客さまに（対して）どのような提案ができるか、結果として古本市場の中で、時間の消費やお金を楽しく使っていただくということを実験している例です。
昔、デイツーでは、インターネットコミックカフェを経営していました。例えば、1億円を超えるような投資で店を建てて、早いものは3年で投資回収するという店を作っていたこともあります。その後、多店舗展開に少し失敗をして、最終的にはその事業自体を売却した経緯もあります。
私も間接部門の立場でいろいろ携わりましたけれども、このようなものが古本市場の新しいかたちとして、何らかの反映ができる可能性があるなということを追求してみたいと思っている状況です。
今後の取り組み トレカ・デュエルスペースコーナー
これは、トレーディングカードのデュエルスペースです。トレーディングカードに関して言いますと、実は前期の年間のレジ通過売上客数、その前の年に比べて、残念ながら10パーセントも減っていました。これは激的なものです。
ただ、商材の内訳を見てみると、その10パーセントはトレーディングカードのお客さまでした。これは実は我々としては衝撃的でした。
お客さまが写ってはいけないので、この写真はお客さまが帰られて店が閉店する直前に撮影したものですが、平日でも、例えば15時以降ぐらいになると、中・高生を含めて、年齢層の低いお客さまが主体ではありますけれども、この売り場に群がるわけです。
それを見ている我々からすると、そこまでお客さまの数が減っているというのは驚きでした。逆にいうと、それだけトレカの市況において、古本市場の店舗の強いタイトルはある程度限定されていると思うんですけれども、とくにそのタイトルが動かなかったということは、それだけ衝撃的で、あれだけ人がいるのに1銭も使わずに帰ってもらっているというのは、商売人としてはどうなんだろうかということを考えました。
ですから今、（カードゲームの）試合や大会運営などをやっていますけれども、単純にその場所を提供しているという、ある意味で、従来の古本市場の良いところだと思うのですが、逆に、お客さまに来ていただくということがどれだけ大変かというなかで、その集まった人たちが欲しているものをしっかりと汲み取って、我々の収益に変えていくという次の段階、1つの工程が端折れているということに我々は気づかないといけないということが1つのテーマです。
「古本市場」活性化のための『もの』から『こと』商売への布石①
これは、今後、古本市場を活性化していくための布石です。今、世の中で「モノからコト商売へ」というのは、本当に枕詞のように、いろいろな経営者のみなさまも言っておられますけれども、私も実はそのとおりだと思っています
従来ですと、例えば、ゲームのタイトルが販売されて、それをチラシ広告に載せて、新聞の折り込み広告を見た方が、古本市場に群がるということがあったわけですけれども、今はそういう時代ではないと。つまり、お店側からどんどん外に出ていかないといけないなということで取り組みをしています。
これは、私が着任して間もなく、いろいろな活動を進めるなかで、地元の岡山において30年来、このような活動をしているボランティア集団のみなさんです。
そのようなみなさんとタイアップして、誰か芸能人が来られるということでもないのに、片田舎の野球場のドームに列を成して人が集まってくるということは、非常に特異なことです。
ただ、それがわりと一般化しているということに、我々も気づかなければならないということで、この活動のなかで、一定のお客さまとの接点というもの、お店と繋いでいくということで（スライドにあるような）活動を始めています。
「古本市場」活性化のための『もの』から『こと』商売への布石②
（スライドの）左手にあるのは、そのイベントの冊子ですけれども、ページ立てで、だいたい30ページぐらいのものです。一般の方が作画したイラストを（表紙に）載せて、古本市場がその裏表紙にクーポンとして入り込むということで、イベントを支えておられる方に、いろいろ便宜を図っていただいています。
我々としては、そのイベントの発展、その中のコミュニティにおいて、何か古本市場が役に立つことがないか、お店と関わらない方がけっこう参加しておられますので、そのような接点、架け橋ができないかという発想のものです。
「古本市場」活性化のための『もの』から『こと』商売への布石③
このようなイベント活動ですけれども、古本市場としてのお客さまとの接点として、岡山でそのようなイベントがが2ヶ月に1回行われているわけですけれども、実際に岡山で配ったクーポンが関西地区、寝屋川店、京都は桂店、京都太秦店、あと関東でしたら千葉の松戸店など、全国的にクーポンが使われています。片田舎のイベントにわりと遠くから来られるんだなと。それをどんどん（古本市場に）繋いでいくということを、我々は努力をしたいと思っています。
また、イベントを介することで、いろいろな地元の企業さんとの交流が出てきました。各企業さんお考えのなかで、やはり一番は人が集まるところに顔を出す、各企業共通のテーマを持たれています。
古本市場は、それを先頭を切って、いろいろ人たちに「これはこうなんですよ」ということで繋げてあげる。今度はその企業と連携したいろいろな課題、いろいろなお話が出てくるということを、昨年1年間で我々は発見しました。
クーポンの配布は、本当に来店誘導ということで、例えば、（イベントに）2,000人参加して、クーポンを配って何人（お店に）戻ってくるのかというと、10パーセントもいかないんです。それを地道に繰り返していくということ（が重要）だと思っています。
当社が展開しているDM活動は、実は業界の方にお話しすると「えっ！」とびっくりされるぐらい（返信が）返ってきています。少し言葉は悪いですけれども、要はコミュニティの中で囲い込んだ、賛同いただいたお客さまは、古本市場のそのような活動に非常に敏感でいらっしゃるということを知っていますので、そのような方を増やしていくことには、非常に意味があるのではないかと思っています。
このような一連のことを通じて、リアルな営業、店内に限定した営業活動ではなくて、「能動的な施策展開の実現」ということを書いていますけれども、実は古本市場が出しているとあるお店で、そのお店を取り巻く周りのお店が、このようなイベントをそのお店で催してくれないかというお話も、ちらほら入り始めています。
そのようになると、今度は古本市場自体が企画会社のようになりますが、決してそれで儲けようと思っているわけではなくて、それを催すことによってお客さまの囲い込み、和が広がるということへ地道に転換していくと。
これらは今やっていることの延長線ですので、このようなことを地道にやるなかで力をつけていきたいと（考えています）。それと大きな数字の動きに関しましては、いろいろご想像いただけることもあるかもしれないですが、企業間の連携など、今後の当社の数字の状況を見ながら、いろいろなチャレンジができるとに思っています。
ですから、引き続き、今日あらためて申し上げたいのは、なんとか基礎基盤のところは、しっかりとやりますということをご確認いただいて、お帰りいただければと思っています。
株主優待制度の導入
最後、株主優待の導入に関してです。
もともと私が代表取締役社長として着任したときから、やはり今の純資産の状況を見ると、比較的に赤残でも配当してきたり、そのような政策方針を持っている会社でした。景気の基礎基盤という意味では、今はあまり社外流出をできるような状況てはないということは、株主のみなさまには、たいへん申し訳ございませんが、なんとか、そこはお願いしたいという思っています。
現状の当社の経営環境の中で、1つには売上と言いますか、店舗の活性化に結びつく施策として、株主優待制度を展開していくことには大きな意味があるのではないかということで、このような企画をしたいとずっと思っていました。
毎期、いろいろなかたちで、株主のみなさまや周りのみなさまから、「こういったところはどうなのか」というお話も、ままある状況でしたので、一定の意思表示と、概略として、このようなコンセプトで展開していきたいということを、今回、中間決算の締めのタイミングで発表いたしました。
毎度、株主総会等々で、いろいろご判断いただくなかで、8月末の基準日を迎えられたらなと考えている次第です。
今回に関しましては、詳細のご説明は割愛しますけれども、ここに書いた範囲の部分で言いますと、3段階、株数と保有期間の区分において一定の差別化をさせていただいています。
「古本市場パスポート」に関しましては、イメージとしては、ご来店ポイントという感覚です。ご来店いただいてお買い物いただいた部分に関しまして、それをしっかりと対価で示していくことが、ポイントをお付けするかたちで実現できればと思っています。
イベント活動等をいろいろする中で地域振興という意識が非常に高まってまいりまして、本当は株主優待で、（デニム産地として有名な）岡山の産物で何か商品を（お渡しする）というところまでいけたらいいのですが、今はそこまではなかなか難しいということで、今回は、デニムやインディゴを素材にした、オリジナルのパスポートをお作りして、お配りしたいと思っています。
普通に持ち歩いていただいても邪魔にならないようなもの、それを古本市場にお持ち込みいただいて、それを見てお会計処理をするということを考えています。
本日の説明に関しましては以上のような状況になっています。引き続き、厳しいマーケット環境だとは思いますが、お店をあらためて振り返って、そこに、これだけのお客さまが来ていただけている、支持いただけているというところを、私としては、なによりの財産だと（感じています）。
それをしっかりと会社の収益力として、株主のみなさま含め、ステークホルダーのみなさまにお返ししていくということを考えていきたいと思っていますので、引き続き、よろしくお願いいたします。今日はありがとうございました。
