2021年5月25日に行われた、株式会社サンリオ2021年3月期決算説明会の内容を書き起こしでお伝えします。
スピーカー：株式会社サンリオ 代表取締役社長 辻朋邦 氏
株式会社サンリオ 常務取締役 野村高章 氏
株式会社サンリオ 常務取締役 岸村治良 氏
株式会社サンリオ 常務執行役員 下村陽一郎 氏
株式会社サンリオ 常務執行役員 齋藤陽史 氏
2021年3月期決算説明会
岸村治良氏：岸村でございます。それでは2021年3月期期末業績について資料に沿ってご説明します。本日は連結業績、事業別業績、海外地域別業績、2022年3月期の連結損益計画、そして最後に配当見込みの順にご説明します。ご説明の中での増減については、前年比の増減とご理解いただければと思います。
2021年3月期通期 連結業績
最初に3ページの連結業績からご説明します。売上高は国外、海外ともに苦戦を強いられ、C列1行目のとおり25.7パーセントの減収となりました。販管費や販促費、宣伝費、諸経費は減少しましたが、売上高の大幅減が響き、A列4行目のとおり32億円の営業赤字を余儀なくされました。
特別損益は雇用調整助成金がプラスに働きましたが、店舗の臨時休業やテーマパークの臨時休園、関連損失を計上したことにより、純損失はA列9行目のとおり39億円になりました。
2021年3月期通期 事業別業績
次は5ページです。事業別の業績についてご説明します。国内、海外ともに新型コロナウイルス感染症の影響は読めませんが、下げ幅が最も少なかった事業が国内ライセンスです。
インバウンドや観光関連事業は厳しかった一方、巣ごもり需要の衣料品やマスクなどの衛生関連商品が好調だったことに加えて、自治体など公的機関との成約が新調したことが奏功しました。
2021年3月期通期累計 テーマパーク業績
次は7ページです。テーマパークについては、昨年来の緊急事態宣言の影響で、臨時休園や入場者制限などの影響が大きく、C列に記載のとおり入場者数は大幅減となりました。このような状況の中、デジタル配信やオリジナル商品のEC事業を新規に立ち上げるなどの対策を講じています。
2021年3月期通期 海外地域別業績
次は9ページにお進みください。海外での業績を地域別に見ていきます。新型コロナウイルス感染症の影響は、当時早期に抑え込みができていた6行目の台湾への影響が最も軽微でした。欧米は、ロックダウンによるショッピングモールや学校閉鎖などの影響が大きかったものの、特に米国ではEC事業が大幅に伸長しました。中国でもEC事業を伸ばしましたが、海外全体ではC列11行目のとおり22.7パーセントの減収となりました。
2022年3月期通期 連結損益計画
次に2022年3月期の連結損益計画についてご説明します。11ページにお進みください。新型コロナウイルス感染症の影響については、下期以降に国内外の正常化を見込んでおり、計画はその前提で策定しています。
売上高は、C列1行目のとおり19.6パーセントの増収を見込んでいる一方、営業活動が活発化することを見越して、販管費は12.6パーセント上がる計画です。営業利益はB列4行目のとおり25億円の増益を見込んでいますが、7億円の営業赤字の計画です。また、注2に記載のとおり、物流センターの売却により、38億円の特別利益を計上します。
最後に配当については、業績回復に必要な諸費策を実行し、第2四半期末配当8円、期末配当8円、年間16億円の配当を計画しています。ご説明は以上です。
新ビジョン、ミッション、バリュー策定の背景
辻朋邦氏（以下、辻）：社長の辻でございます。本日はお忙しいところ、ご視聴いただき誠にありがとうございます。私から中期経営計画についてご説明します。新中期経営計画を策定するにあたって、以前にもお話ししたとおり、今回は組織風土の部分にも非常に力を入れて策定しています。
策定する前に、今回この中期経営計画を実行するにあたって、サンリオにまず1つ足りないものが、我々サンリオのビジョン、ミッション、バリューについてまだまだ明確化されていない部分が多いことです。そこで、VMVを作りましたのでご覧ください。
（動画流れる）
今ご覧いただいたとおり、今回中期経営計画を策定するにあたって、我々サンリオの過去にもしっかりと触れました。最近では私は捨て去るものや、悪いもの、そして壊すべきものが多くあることをお話ししてきました。その中でもやはり、60年間サンリオが行ってきた素晴らしいものもたくさんあるため、慈善的な部分はしっかり継承し、今回の中期経営計画を実行していきたいと思っています。
先ほどお伝えしたとおり、今回中期経営計画を策定するにあたって取った社員アンケートの中で、一番高い結果を得られたものが企業理念への共感でした。これは素直にうれしいものでした。しかし、企業理念の会社としての実践は3.3ポイントとなり、非常に乖離しています。
ビジョン・ミッション・バリューの構造
こちらを踏まえて、今回サンリオが常に掲げている、みんなで仲よくすることや、人と人とをつなぎ、そして世界中を平和にしていくという企業理念を達成するためのビジョン、ミッション、バリューをそれぞれ作りました。
ビジョン（存在意義・目指す世界）
まず、ビジョンについてお話しします。先ほども動画に出てきたように、これから実践するサンリオのビジョンとして、「One World,Connecting Smiles.一人でも多くの人を笑顔にし、世界中に幸せの輪を広げていく。」と掲げました。特に、「一人でも多くの人を笑顔にし、」の「一人でも多く」というところが重要だと思っています。我々サンリオは、顧客の幅を多く広げて、世界中にいる1人でも多くの人たちを笑顔にし、その笑顔がコネクティングすることによって、幸せの輪を広げていき、我々のゴールである、平和やみんなで仲よくというところにつなげていきたいと思っています。
ミッション（使命・果たす役割）
次にそのビジョンを達成するためのミッションについてお話しします。こちらは「エンターテイメントに新たな価値を。次世代の楽しさや喜びをみんなで共創していく。」と掲げました。「エンターテイメント」と書きましたが、我々サンリオは決してキャラクターの会社ではなく、強いIPを持ったグローバルエンターテイメント企業であると認識しています。
そしてビジョンにある、「一人でも多くの人を笑顔にする」ためのエンターテイメントに、我々のキャラクターや大きな価値をつけて、今だけでなく次世代、未来を見据えて楽しさ、喜びを、サンリオのエゴによる一方通行ではなく、みんなで共創していくという思いがあります。このように社員同士、我々と取引先さま、そしてお客さま同士、いろいろなところのみんなが共創していくことがビジョンを達成するためのミッションです。
バリュー（価値観）
次はそのミッションを達成するためのサンリオ社員の行動規範、価値観、すなわちバリューについてです。「未来」「洞察」「挑戦」「責任」「最大」「称賛」の6つを掲げています。これらがこれから我々が実践していかなければならない行動規範であると認識しています。
まず「未来」は、「未来を見据えて行動し、笑顔で仕事を楽しみ続ける。」という意味があります。先ほどもお話ししたように、我々はエンターテイメントカンパニーとしてみなさまに笑顔を提供していると認識しており、働いている我々は常に笑顔でないといけないと考えています。泣いている人から笑顔は生まれないし、怒っている人からも笑顔は生まれないため、我々は常に笑顔で仕事を楽しみ続け、足元だけでなく、長期目線でサンリオの未来につなげていくという意味が込められています。
続いて「洞察」は、「時流を洞察し、様々な情報を新たなビジネスに昇華する。」という意味です。我々はエンターテイメント企業として、まずは時流の最先端をいってないといけないと考え、そのエンターテイメント性を理解し、新たなビジネスにつなげていくことが、我々が取り組まなければならない洞察の1つだと思っています。
さらにそのような「洞察」をしながら、こちらは社員アンケートでも一番少なかった、「挑戦」をしっかり続けていきたいと考えています。サンリオでは、社内からも社外からもあまり挑戦ができないと言われてきました。だからこそここで、「サンリオらしくない」や、「過去にやったことない」などを言い訳にせず、日々新しい挑戦を続けていきたいと思っています。
ただその「挑戦」として、簡単に投資したり、簡単に新しいことに手を出すだけではなく、しっかりと「責任」という部分を認識していきます。我々はエンターテイメント企業として、社会にいろいろな価値を提供できると思っています。そこで我々は、適当にするのではなく、しっかりとその「責任」を負ってその「責任」から逃げずに取り組まなければならないと考えています。
次は「最大」についてです。「会社の出す最大値を理解し、個と組織の最大値を連携させる。」という意味があります。社内外からよく言われる、我々の弱い部分、いわゆる横連携の部分をしっかりと考えていきます。まず、個と組織の最大値がしっかりとサンリオの最大値につながることを日々意識し、サンリオにとって一番よいことは何か、サンリオの最大値や、最大パフォーマンスは何なのかということを個と組織にしっかり理解させます。
それを行った上で、「称賛」として、「失敗を恐れず認め合い、称え合い、高め合う。」ことが重要であると考えています。ここの部分がない限り、「挑戦」や、いろいろな「洞察」もできず、最大値も何かわからない、ということになってしまいます。「称賛」することは、今のサンリオに足りていないと感じています。だからこそ、社員同士でもいろいろな挑戦をしたら、失敗しても認め合って、フィードバックをし、次につなげたり、成功したものは称え合い、そして高め合うことが必要です。これらの6つのバリューを実践することによって、新規中期経営計画をしっかり完遂させたいと思っています。
ビジョン・ミッション・バリュー
これらのビジョン、ミッション、バリューが今日から、サンリオの新たな目的、目標になっていきます。これを我々経営陣も含め、社員一人ひとりが理解し、社会に大きな価値を提供していきたいと思っています。
次にビジョン、ミッション、バリューを踏まえた、中期経営計画についてご説明します。「未来への創造と挑戦」と掲げました。
はじめに：本中経のねらい1/2
次にビジョン、ミッション、バリューを踏まえた、中期経営計画についてご説明します。「未来への創造と挑戦」と掲げました。
本中期経営計画の最初のねらいは、前期に新型コロナウイルスの影響がありながらも、過去にない営業赤字を出してしまったことを痛切に反省し、さらにこのサンリオという企業が未来、100年、200年、300年と、未来永劫続いていける企業となるように、「第二の創業」という覚悟で挑んでいきたい思っています。
はじめに：本中経のねらい2/2
前中期経営計画ですが、方向性自体は間違っていなかったと認識しています。しかし、抽象的で具体策に欠けており、組織風土を変えられなかったことが未達の要因ではないかと思っています。したがって本中期経営計画では、その反省を活かし、具体的に「何を誰とどの規模で」という具体策と、さらに組織風土である実行力という部分に、しっかりこだわりを持って取り組んでいきたいと思っています。
組織風土を実行力のあるものに変える
その実行力について、何に要因があったのかというと、トップダウン待ちで経営チームのガバナンスに課題がありました。これはつまり、先ほどもお話ししたように、個別最適、部分最適の意識が強く、全社最適になってないということです。そのサイロ化した組織や、がんばっても報われないことや、失敗しても責任を問われないことが根底にある人事制度などが実行力を欠けさせた大きな要因ではないかと思っており、そこに角度高く挑むことによって今回の中計を完遂させます。
足場固めと反転の3年で、根本課題を解決する
本中期経営計画ですが、2024年までの3年間としました。本中期経営計画期間では、経営チームの足場固めをし、まずは赤字転落した営業利益を黒字に持っていき、その固まった足場をもって再成長の3年へ投資を行っていきたいと思っています。
組織風土改革、構造改革の完遂、再成長の種まきが3本柱
次は、本中期経営計画の3本の柱についてです。今回は、組織風土改革、構造改革の完遂、そして、再成長の種まきをもって、第二の創業という覚悟でこの中期経営計画を策定しました。
①組織風土改革
先ほどあった実行力の欠けてしまった要因のとおり、まずは社長中心の経営チームを刷新します。ただ刷新するだけではなく、経営チームの責任も明確化させ、さらに部分最適が強かったこのサンリオの風土の組織の壁を壊し、人の流動性を高めることによって、全社最適の意識を高くします。そして、がんばっても報われない組織風土に関しては、今まで年功序列であったり、そのような意識が強かったところを確実に成果主義に変え、評価・報酬制度を刷新します。これらのことを行い実行力ある組織に変革します。
①取締役・執行役員を大幅刷新（現役員の退任・外部登用）
まず、取締役・執行役員級は、61期と62期に、常務執行役員3名をすでに新規登用済です。まず発表されている海外事業本部の齋藤氏、そしてこれから物販事業本部をしっかりと改革させていくための大塚氏、そして中期経営計画やさまざまなプロジェクトを振興していくための中塚氏です。さらに昨年11月より、ハロルド・ジョージ・メイさんを顧問としてさまざまなアドバイスをいただいています。当然先ほどのビジョン、ミッション、バリューや、今中期経営計画にもいろいろなアドバイスをいただきました。
①信賞必罰の考えに基づき、年功序列ではなく実⼒主義を徹底
そしてさらに発表されているように、社外取締役も、我々経営チームにない知見を持った3名を新規登用することによって、経営チームの活性化をはかり、これでは終わらず、今後社外人材を数十人規模でまだまだ登用し、社外の知見を入れていきたいと思っています。そしてこの役員インセンティブプランを実力主義のため導入し、書いてあるとおり年功序列ではなく確実な実力主義を徹底していきたいと考えています。
①結果、取締役級・執行役員級は大幅な若返り
それらを行った結果、取締役級・執行役員級は大幅な若返りとなりました。単純に若返ればよいという問題ではないですが、今回はそのようなところも視野に入れていきたいと思っています。取締役級では現在平均年齢65歳のところを3年後の目安として、40代から50代に、執行役員級では平均年齢54歳のところを目標で30代から40代にしていきたいと考えています。
①合理的な意思決定をスピーディにできる仕組みを整備
そして、新経営チームを作りながらも、KGI／KPIをしっかりと整備し、責任の所在を明確化し、さらに今中期経営計画や、これからの経営会議を新設し、それも合理的に管理することによって、今までにはなかった数字と論理に基づく正しい判断ができるような経営チームに変えていきたいと思っています。
②組織のカベを壊し、サイロ化の排除に取り組む
続いて、「組織の壁を壊し、サイロ化の排除に取り組む」についてお話しします。まず、全社最適の意識が強い理由の1つは、部署異動（ジョブローテーション）が圧倒的に少ないことです。そのために人事部を新設し、しっかりとしたジョブローテーション制度を組み立て、いろいろな人がさまざまなビジネスにふれることによって、全社最適の意識を高めたいと考えています。さらに、横断型プロジェクトを多数創設することによって、常にサンリオの最大値を理解できるようなプランを立てたいと思っています。
②グローバルライセンスディールと、グローバル単位での商品共通化に組織的に対応
それだけではなく、国内外の連携の部分に関しても、グローバルライセンスディールに対応するためにその業務フローを整備していきます。さらに、グローバル単位の商品に関しても、その業務フローを整備することによって、国内外の連携を密にとるようなかたちで取り組んでいきます。
②硬直的だった⼈材の流動性を⾼め、成⻑領域に割り当てる
そして人材ですが、より利益の出るところに人材を投下し、さらに我々の大切な部分、IP創造や、IP育成の部分にしっかりと人員を割り当てて、成長させていきたいと思っています。
③これまでの⾮合理な組織運営で低下した⼠気を⾼めるため…
そしてこちらのスライドは、社員アンケート結果です。やはり一番低い「挑戦」が称賛されない社風であることや、人材の適切な配置、評価制度、報酬の妥当性などの低いスコアに危機感を覚えます。そのためまずは、私自身が社員とのコミュニケーションを活性化させるために、社長月報や、社長対話などをしっかりと実行していきます。その上で、評価や、育成、給与などの人材配置の部分である人事制度を刷新します。
③…”成果への貢献、チャレンジが報われる”⼈事制度に刷新
その人事制度ですが、例を挙げると、役職定年の導入や、360度評価の導入、KPI評価連動給、賞与の成果報酬などを作ることによって、しっかりとした評価制度にし、サンリオ社員のモチベーションにつなげていきたいと思っています。
②構造改革の完遂1/2
続いて、構造改革の完遂についてお伝えします。こちらに関しては2点あり、1つ目は、聖域化していた国内物販の収益改善で、2つ目は、外部提携を含めた、米国の完全止血です。これらを完遂させたいと思います。
②構造改革の完遂2/2
国内物販では、SKU削減をはじめとした10以上の具体施策を、計画しただけでなく、すでにスタートしています。そして米国に関しては、物販の抜本的な見直しを図り、外部パートナーも活用したライセンス事業改革を行っていきます。
テーマパークの⾚字はコロナ禍による⼀時的なものだが、 国内物販と⽶国は恒常的な⾚字
まず、テーマパークの赤字に関しては、新型コロナウイルスによる影響が非常に大きいものですので、そこを除いた部分についてご説明します。国内物販、米国の赤字に関しては、一時的なものではなく、恒常的なものが大きいと考え、この2大問題をしっかりと止血することによって、30億円の利益改善を見込みます。
⾚字が許容されてきた国内物販を、利益重視に転換。 これまで業務量増・ロット減/原価⾼⽌まりを招いてきたSKUを聖域なく削減
まず、国内物販についてお話しします。高止まる販管費や、その要因として増えすぎたSKU数をしっかりとデータ上で削減することにより、そのSKU数を60パーセント削減します。それにより、業務量を40パーセント削減し、本社の販管費を減らして、売上が上がればしっかり利益が出るという構造に変えていきます。
その他にも、既に本中計最終年度までに10の施策を実⾏し、合計17億円の改善を⾒込む。外部⼈材も積極登⽤し、実⾏体制を整備
これだけではなくこちらのスライドに書かれている10以上の施策をすでに進行しているもの、計画済のもの、と踏まえて、合計17億円の改善を見込みます。こちらは単純に構造改革するだけではなく、しっかりとしたECの部分も拡大し、成長戦略も描きながら取り組んでいきたいと思います。
特に⾚字の⼤きい⽶国においては、本中計最終年度での⾚字解消を⽬指す
続いて米国事業についてお話しします。まず、こちらも販管費が高止まりしており、その要因である直営店を戦略的に撤退させます。しかし、米国の重要な収益源である卸売の部門や、今後成長を見込めるECに関しては、しっかりとした利益改善を行っていきます。
さらにライセンスに関しては、マーケティング投資や、マーケティング機能も一緒になった外部パートナーと一緒に連携することによって、ライセンス事業を底上げします。このようにしっかりとこの3年間で止血をした上で、次期中期経営計画期間では再投資を行っていきたいと考えています。
③再成長の種まき1/2
次に、再成長の種まきについてお伝えします。まず、アジアでのパートナリング、そして他社の知恵・資本を活用したIPの再活性化を行っていきます。
③再成長の種まき2/2
アジアに関しては、中国の成長市場をとらえるために、ローカルパートナーと連携拡大します。中国ではどこと組むかがやはり重要になってくると思います。東南アジアに関しては、昨年発表した、Avex Asiaさまとのジョイントベンチャーを設立しました。
そして、他社の知恵・資本については、グローバルプラットフォーマーとの連携や、我々の強みであるIPの創出・育成の仕組みの再構築、ストック型事業への挑戦などに取り組んでいきます。これらが再成長の種まきになります。
旧態依然のライセンスビジネスに留まっていた中国・東南アジアでは、組織・⼈事両⾯を刷新
アジアビジネスの中国について具体的にお話しします。今後の中国はやはりデジタルに特化しなければならないと思っており、新COOを採用しました。東南アジアでは、Avex AsiaさまとのJVをシンガポールに設立しました。すでに営業部長レベルでの非常によい人材を採用し、今年から営業活動を開始していますが、新規も獲得できてきています。
成⻑と機会が明確な中国では、早期の機会取り込みを⽬指し、 外部パートナーと積極連携
その上で、中国ではこれまでのライセンスビジネスにプラスして、今後はデジタル領域であるECやゲームなどの分野に注力していきたいと思っています。こちらは単純に我々が力を入れるというわけではなく、しっかりと現地の強いパートナーと組むことによって収益の大幅な拡大を目指していきます。現在、EC、ゲームだけでなく、教育ライセンス、キッズパーク、企業ブランディング支援などでもしっかりとしたパートナーを選定しており、そこと組むことによって中国市場がこの中期経営計画期間の大きな収益の柱になってくると考えています。
注⼒するECで、豊富な実績を持つBAOZUN社と連携
ECでは、IPキャラクターに強いBAOZUNとのコラボレーションにより、今あまりできていない我々の中国EC事業を大幅に伸ばしていきたいと考えています。
その他の事業領域でも、新パートナーを選定
その上で、EC以外にもゲームや、教育、キッズパークなどのところも現在パートナーを選定し、それぞれが64期、3年後の中期経営計画期間で、しっかりと収益化できるようなかたちで動いています。
再成⻑の3年に向けて・・・サンリオのビジョン
こちらが現在足場固めと反転の3年、そして次期中計の再成長の3年に向けたサンリオのビジョンです。
サンリオにとって、「⼈材」は、これまでも、これからも、最重要の資産。「第⼆の創業」に向け、⼈材を更に集約・強化
サンリオにとって、やはり社員、つまり「人材」は最重要の資産だと思っており、その資産をしっかりと第二の創業に向け、集約し強化していきます。サンリオ社員というのは一人ひとりがクリエイターです。「エンターテイメントクリエイター」という意識を強くし、1人でも多くの人を笑顔にすることを我々経営陣も含め、社員一人ひとりがコミットメントしていくことが、今後のサンリオにとって本当に重要なことです。
⼈材を基盤に、サンリオは、ひとりでも多くの⼈を笑顔にすることにコミットする
これまでキャラクターグッズの会社だと思われてきたサンリオが、今後1人でも多くの人を笑顔にし、世界中に幸せの輪を広げていくエンターテイメント企業だと世間の人から思っていただけるように変えていきます。
その⼤きなビジョン・ミッションを、サンリオの「クリエイター⼈材」と パートナーとの共創で達成
「エンターテイメントに新たな価値を。次世代の楽しさや喜びをみんなで共創していく」というミッションの元に、我々の力だけではなく他社の知恵・資本を積極活用することによってその角度を高くしていきます。
既存IP鮮度向上、新規IP創造・育成、ストック型新規事業への挑戦、の3つで IPビジネスへの還流・再活性化を狙う
1つ目がグローバルプラットフォーマーとの連携での既存のIP鮮度の向上で、2つ目が新規IP創造・育成の仕組みづくり、3つ目がボラティリティの少ないストック型新規事業への挑戦です。これらを行うことによって、IPビジネスへの還流・再活性化をしていきます。
A グローバル配給で、IP鮮度を高める
まず、1つ目のグローバルプラットフォーマーとの連携についてお伝えします。すでにリリースされていますが、ハリウッドでの映画化計画が進行中です。監督も決まり、実写とアニメのハイブリッド型であることは決まっています。順調に進んでいて、我々としても非常に期待したいと思っています。
デジタルプラットフォーム上での露出を増やし、グローバルに顧客接点を拡⼤する
さらに、我々サンリオはNetflixと長く組んでおり、『アグレッシブ烈子』という作品を提供しています。こちらはシーズン4まで決まっており、さらにはAmazonとコラボし、アメリカ、カナダ、英国、ドイツ、日本などの、さまざまな地域での映像配信も進行しています。
B 他社の知恵・資本を積極活⽤して、規模・スピードの双⽅を加速し、 新規IPを創造・育成
次に2つ目のIPの創造と育成についてお話しします。現在、我々のIPでは海外ニーズに対応できず、プロデューサー人材の不足、さらにはIP撤退のルールがないため投資分散が起こってしまっていることが問題になっています。そのようなことを解決させるために、まず最初はIPクリエイター人材を組織的に集約し、強化させます。
その上で強化させた組織と、さらに今後IPをプロデュースする会社と、JV、もしくはM＆Aまで考えて、しっかりとしたIPの育成につなげます。最終的には、マネタイズする時に、現在はメディア企業との連携が必須になるため、動画プラットフォーマーやアニメ会社と密に連携を取ることによってしっかりとしたマネタイズにつなげていきます。そして、撤退ルールを含むIPポートフォリオ管理をすることによってしっかりとした管理会計を徹底します。
C ⽇本・中国で教育サービスをローンチし、新たな収益の柱をつくる
続いて、3つ目です。サンリオは、日本・中国において新たに教育サービスをローンチし、収益の柱とします。サンリオの強みは、色・形の概念をキャラクターに落とし込むことや、自然と目がいき、手が出ることなど、アイキャッチとなるデザインであると思っており、そこを教育に活かすことによる単体での収益化を目指します。
基本的に教育の分野は、ファーストコンタクト、いわゆる幼児と親世代にIP接点を拡大することができるため、既存のライセンスビジネスや、既存のサンリオのIPビジネスに介入することが多く期待できます。
これらの新たな取り組みを、IPビジネスに還流する
このような3つの新たな種まきをすることによって、再成長の3年に大幅に営業利益を伸ばしていきたいと考えています。
まとめ
以上、今中期経営計画の3本の柱である、組織風土改革、構造改革の完遂、再成長の種まきについてお話ししました。しっかりとした実行力がある組織風土をまず構築し、その上に構造改革や再成長の成長戦略をつけていきたいと考えています。組織風土をしっかりと変えて、実行力のある組織にしない限り、いくら構造改革をしようとしたり、再成長戦略を立てようとも、まったく意味がありません。そのようなことを踏まえた今中期経営計画の3本の柱になります。
構造改⾰投資として20億円規模を⾒込むほか、IP育成に向けて グローバルで、数⼗億円〜100億円規模をパートナーと共同投資
そしてこちらのスライドに書かれているように、構造改革や再成長の部分に関して、しっかりと投資も行っていき、小さくではなく大きく事業を進捗させます。
本中計最終年度に、営業利益30億円までの反転を⽬指す。 更に、次期中計ではトップライン成⻑によって更に利益を積み増す
そして営業利益では、64期の目標として30億円を目指します。現在から60億円強の利益改善になります。そしてEPS成長率では30パーセント以上を目安とします。
中期ではEPS成⻑率、⻑期的には、株主総利回りの最⼤化で報いたい
株主のみなさまにはこれまでは配当性向でしたが、今中期経営計画期間はEPS成長率、そしてV字回復後はTSRを考えています。
ESG観点では、SDGsの、「4.教育（教育サービス⽴ち上げ）」 「5.ジェンダー（⼥性管理職の増加）」に取り組む
そしてESGの観点に関しては、先ほどの教育サービスに加え、女性管理職の増加も目標値を掲げ取り組んでいきます。さらにはCO2の削減も視野に入れて、ESGを進めていきたいと思っています。
国連との協働でSDGsを推進するハローキティを、 ライセンス先・⾃治体にも提案する
さらに、「ハローキティ」は現在SDGsのキャラクターにもなっています。今後はこのような活動が徐々に増えてくると認識しています。
悪い部分は捨て「第⼆の創業」をやり遂げます
最後になりますが、きっちりと悪い部分は捨て、第二の創業をやり遂げます。
ここからの6か⽉の取り組み： あとは実⾏のみ “ One Day? No. Day One! ”
そして、ここからあと6か月の取り組みまですべて決まっています。最初に実行力をつけるため、組織風土改革を行います。こちらは実行するのみなのです。
最初の中期経営計画の題名にも書いてあったとおり、“Oneday? No. Day One!” ということで、いつかではなく、今日からもうこの中期経営計画は始まっています。だからこそ、みなさまには今後機動力、実行力を備えた新しいサンリオに期待していただきたいと思います。長くなりましたが、今中期経営計画のご説明を終わりにします。本当にありがとうございました。
質疑応答：「Sanrio＋」の、会員数・「amiibo」の販売・会員数拡大・海外展開・ポジション・「サンリオデイリーアップス」との結びつきについて
司会者：それでは最初にいただいている質問を読み上げます。アプリの「Sanrio＋」についてです。「3月末の会員数はどのくらいなのか」「3月に任天堂とコラボした、サンリオキャラクターズの『amiibo』の販売によって増加モメンタムはどのように変化したのか」「サンリオファンの人数はどの程度で、そのうち『Sanrio＋』の会員数はどの程度まで拡大するとみているか」「『Sanrio＋』の海外展開は考えているのか」
「テーマパーク、サンリオショップなど、貴社のユーザーとのタッチポイントはいろいろあると思うが、『Sanrio＋』のポジションはどのように位置づけされているのか」 「『サンリオデイリーアップス』シリーズなど他社が配信するサービスで、貴社キャラクターが利用されることがあるが、そのサービスと『Sanrio＋』と紐づくことはないのか」 これらの質問について、エンターテイメント事業本部、およびマーケティング本部担当常務執行役員・下村が回答します。
下村陽一郎氏：下村でございます。まず「Sanrio＋」についてなのですが、サンリオのファンに向けたスマートフォン向けのアプリであり、我々のデジタル戦略の中で、重要なポジションを占めています。そのような中、3月末時点で会員数は約81万人です。現在は5月ですので、イメージとしては、直近では90万人くらいのファン数ではないかと考えています。昨年7月からスタートして、まだ1年経過していないのですが、現状のところは予定どおり、順調にファンの方が増えていると思います。
それから3月に、任天堂のサンリオキャラクターバージョンの「あつまれどうぶつの森」シリーズの「amiiboカード」というものを商品化、発売しました。「amiiboカード」は、非常に人気がありましたので、いわゆる販売の抽選のツールとして「Sanrio＋」を使用しました。こちらを通じて「Sanrio＋」の新規会員になった方がだいたい6万人くらいいます。
当初は、このようなケースの場合、抽選が終わった後に退会される方もけっこう多いのですが、当社の場合はほとんど退会する方もいらっしゃらなかったため、その分がほぼほぼ純増で増えている状況です。
それから3つ目の質問の、「サンリオのファンの人数はどの程度でしょうか？」ということなのですが、サンリオのファンの数は概念的で、数字上で表すことは難しいと思っています。しかし、我々が捉えている、ファンで、サンリオキャラクターに対して愛着を持ってくれており、なおかつサンリオの商品をよく買っていただいているお客さまの数は、だいたい国内で2,500万～3,000万人くらいではないかと感じています。
ただ、全員がコアなファンということでもなく、ライトなファンの方もかなりいらっしゃると思います。その中でコアなファンの方を考えるとだいたい500万人くらいかと思っています。そこで、この500万人のうちの30パーセントである、150万人くらいが、中期的には「Sanrio＋」の会員になっていただきたいという目標を掲げています。
それから5つ目の質問の「Sanrio＋」の海外展開についてなのですが、現状はそのままで海外展開をすることは考えていません。これは現状ですが、国ごとの個人情報の考え方などいろいろなことがあり、クリアしていかなければならない問題はたくさんあると思います。
ただ、我々が現在掲げているグローバルでのデジタル戦略に沿って考えれば、将来的にはもちろん、海外での運用を視野に入れています。
そして6番目の、テーマパークや、サンリオショップなど、いわゆるタッチポイントが店頭中心だったが、「Sanrio＋」のポジションをどのように位置付けているかというご質問についてです。通常のテーマパークとサンリオショップは、やはりリアルな部分でのタッチポイントですが、「Sanrio＋」については、スマホのアプリという特性を活かしまして、いわゆるサンリオのブランドや、キャラクターを、ファンの方に直接、しかも常時接続できるタッチポイントだと考えています。
さらに将来的には、それぞれの会員の方々の志向性や、好きなキャラクターに合わせた情報提供もできるように現在目指してきていますので、これもいわゆる「Sanrio＋」ならではの部分ではないかと期待しているところです。
そして最後は、「サンリオデイリーアップス」シリーズなど他社が配信しているサービスで、「Sanrio＋」との紐づけや連携についてです。「Sanrio＋」について、我々は現在、デジタルマーケティングという、いわゆるマーケティングの範疇で行っているのですが、もちろんそのほかにもマネタイズ、それから収益モデルとしてデジタルコンテンツをいろいろと作っています。
この「サンリオデイリーアップス」についても収益目的としてのアプリではあるのですが、もちろん将来的にこちらに紐づけていけることは、我々にとっても非常にプラスであるため、そのようなことも考えています。
ただし、これについてはやはりファンの方が一番大切ですので、「Sanrio＋」の価値を高めるという視点の上で、「Sanrio＋」の会員の方々のみなさまが非常に喜んでいただけるように、これからさらに「Sanrio＋」を盛り上げ、連携を図っていきたいとに考えています。「Sanrio＋」については以上です。ありがとうございました。
質疑応答：中国市場の今後の展望と新任常務執行役員の斎藤氏の役割・ミッションについて
司会者：次の質問を読み上げます。2問あります。まず1つ目が、「ライセンスの売上高の低迷は、コロナ禍という側面以外に構造的なものがあるように思われます。中国ではコロナ禍の影響も軽減しているはずですが、貴社の業績とは関係ないように思われます。この点についてと、今後の展望について教えてください」。
2つ目は、「3月に開示された新任常務執行役員である齋藤氏の役割・ミッションについてご教示ください」。以上2つの質問について、海外事業本部担当・常務執行役員・齋藤より回答します。
齋藤陽史氏：海外事業を担当している齋藤と申します。まず2つ目の質問から、私のことですので、簡単にご説明します。現在、海外事業を担当していまして、去る先日の5月19日の取締役会において、全海外拠点のトップを拝命することになりました。したがって、今後は海外事業に関する意思決定に関して、一本化することによって迅速化、および最適化を目指していきます。
1つ目のご質問ですが、こちらは中国市場におけることだと捉えています。中国において、大変な勢いでデジタル産業が伸びていまして、この成長機会をしっかりと刈り取っていく必要があると考えています。
先ほど説明がありました中期経営計画においても、ECやオンラインゲーム、教育、キッズパークなど、さまざまな成長機会がありますので、これらをしっかりと捉えていきたいと考えています。例えば、中国における有力ゲーム開発パートナーとの取り組みなどが、実際に進み出しています。
質疑応答：一気通貫のマーケティング機能の構築の進捗とコロナ禍で変わった部分・変わらなかった部分について
司会者：次の質問を読み上げます。「新社長就任の際に、今後の構想として、一気通貫のマーケティング機能の構築、デジタル化などを挙げていました。その進捗と、コロナ禍を経て変わった部分、変わらなかった部分などを教えてください」。こちらの質問について、社長の辻より回答します。
辻：最初に、一気通貫したマーケティング機能の構築ですが、マーケティング機能に関しては、前中期経営計画において、しっかりとこのサンリオにマーケティングの組織を入れていこうと、マーケティングチームを立ち上げています。
営業支援や、キャラクターブランドのブランディングに関しては、かなりの意識レベルで浸透してきているのではないかと認識しています。現状このマーケティングの機能が、しっかりと収益として出てくる最初のポイントとしては、やはり物販やエンターテイメントなどであると思っています。昨年2月くらいから新型コロナウイルスの影響が出る前までには、やはりお店や、テーマパークの状況は、かなりよいものになっていました。
そのような部分には、我々の新設したマーケティングの機能が、大いに働いている可能性があるのではないかと認識しています。しかしながら、まだまだ足りていない部分もあります。その1つが、やはりデータの活用に関してで、先ほどの質問であったとおり「Sanrio＋」に関しては、かなり会員数も増えてきており、かなりのデータが集まってきています。
今回、そのデータをしっかりと活用することによって、商品開発、およびキャラクターのブランディングにつなげていきたいと思っています。また、先ほどの中期経営計画の中でもあった外部人材として、そのようなデータ活用ができる人材登用も、現在進んでいます。
そしてもう1つ、一気通貫に足りていないところは、IPの創造育成の部分だと考えており、もう少し角度が高くなってくると、しっかりとした一気通貫マーケティングができるのではないかと思っています。
こちらに関しては、先ほどの中期経営計画でも説明しましたが、今までの問題点として、いわゆる海外ニーズや、撤退ルールがないため、キャラクターに対しての投資分散が起こってしまっていることが挙げられます。
我々はハローキティやマイメロディなどの、かなり強いキャラクターを持っていますが、40周年、50周年と伸びるキャラクターを1から育てることはかなり大変です。
しかしながら、最近我々の中で出ている、デジタル系のキャラクターや、メディアを使ったキャラクターなどは、やはり収益化するスピード感も早いため、そこで伸ばしてくるのも非常に大変です。
だからこそ今、しっかりとした撤退ルールを作り、何年スパンでのキャラクターを作っていくということも把握したIPのポートフォリオを管理することが、我々の現在足りていない部分であると認識しています。そのようなIP育成創造の部分がしっかりと組織集約できてくることにより、マーケティングの一気通貫がより角度高くできるのではないかと認識しています。
そして、デジタル化に関してですが、コロナ禍になってやはりデジタルが加速していると認識しています。我々のキャラクタープロモーションや、ライセンスの収益の中でのデジタルライセンスの部分も増えてきています。
現在コロナ禍だから増えているというだけではなく、そこに対して、正直我々内部の投資が足りていない部分もありますので、今後は積極的に投資をし、デジタル化の流れに負けないようにしていきたいと考えています。
それと同時に、コロナ禍になり、やはりリアルが閉ざされてしまったため、我々のようなエンターテイメントテーマパークを持っている企業としては、リアルとデジタルと融合のバランスが、日々一刻と変化していると思います。
だからこそ、コロナ禍でデジタルに一気に加速した中、これが少し収まってくると、逆に一定期ではあるとは思いますが、リアルが求められると思います。そのような時期も、ずっとではないですが、あるのではないかと認識しており、そこも我々としては取り外さないようにして考えていきたいと思っています。基本的には、デジタルの流れは圧倒的だと思っていますが、一時的に起こるそのようなリアルの重要性も認識しながら、リアルとデジタルの融合をこれからも推し進めていきたいと思っています。
質疑応答：独立社外取締役候補の3名の選任理由と期待する役割について
司会者：次の質問を読み上げます。「独立社外取締役候補である3名について、選任理由、期待する役割をご教示ください」。こちらの質問について、総務部担当・常務取締役・野村高章より回答します。
野村高章氏：総務担当の野村でございます。今回の3名の独立社外取締役の選任については、昨年度より我々は、企業経営、国際性、それからマーケティングなどの専門分野に長けた方を選ぶべく、多数の候補者から選びました。
3名の方は、まず、笹本氏は、もちろんTwitter Japan株式会社の社長ですので、デジタル分野、特にSNSの分野では知見、その他いろいろ持っていらっしゃる方だと思っています。
また、山中氏は、ジェンダーの部分からもパナソニックで活躍されている方で、経営にも長けている方であるため選びました。
David Bennett氏は、今レノボ社のジャパンの社長と、NECのパーソナルコンピュータの社長をしているため、やはり経営の見地、それから国際性があります。我々が9名の取締役の中で、3分の1の3名ということに注力しまして、この3名の方を選べたことを非常に幸いであると思っています。
この3名の方には、取締役会に参加していただいて、いろいろな見地で我々にアドバイスをいただきたいと思っていますので、よろしくお願いします。
質疑応答：元タカラトミー社長のメイ氏が今後果たす役割について
司会者：次の質問を読み上げます。「元タカラトミー社長のメイ氏は、今後どのような役割を果たされるのでしょうか？」こちらの質問について、社長の辻より回答します。
辻：メイ氏に関してなのですが、昨年私が社長就任後、さまざまなアドバイスを頂戴したいと思い、お願いしたところ、顧問というかたちで快く承諾していただけました。
現在では月に複数回、私との会議を重ねていきまして、先ほどお伝えしたとおり今中期経営計画や、具体的に言うと、ビジョン・ミッションなど日々のいろいろなアドバイスを多くいただいています。
そのような計画だけではなく、日々のライセンス業務にも、「こうしたほうがよい」「ああしたほうがよい」というアドバイスを多くいただいています。それと同時に、あれだけ知見をお持ちの方なので、社員に向けたマーケティング研修も実際に行っていただきました。
そのようなかたちで、今後、直接経営チームへのアドバイス、プラス、やはり社員へのそのような知見の提供をしていただくことを求めていきたいと思っています。
司会者：多数のご質問を頂戴しましてありがとうございます。大変恐縮ですが、質疑応答のお時間はここまでとします。時間内にお答えできなかった質問については、後日IR室よりご返答します。
