バルニバービ、通期営業利益は前年比70.3% 佐藤裕久社長が語る覚悟と未来

2018年9月27日に日本証券アナリスト協会主催で行われた、株式会社バルニバービ2018年7月期決算説明会の内容を書き起こしでお伝えします。IR資料

スピーカー:株式会社バルニバービ 代表取締役社長 佐藤裕久 氏
株式会社バルニバービ 常務取締役COO 安藤文豪 氏

2018年7月期決算説明会

佐藤裕久氏(以下、佐藤):本日は、足元の悪い中、我々の決算説明会にお越しくださいまして、ありがとうございます。

まず、前期の業績の振り返りを、常務取締役の安藤より。その後、今期の出店や今後の我々の考え方を、私からお話しさせていただこうと思っております。

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それではまず、前期の振り返りを安藤よりご説明いたします。

安藤文豪氏:あらためまして、安藤と申します。よろしくお願いします。

それでは、株式会社バルニバービ2018年7月期の決算のご報告をさせていただきたいと思います。みなさまにお配りさせていただいております、お手元の資料(をご覧ください)。

売上高の推移、沿革

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まずは、4ページをお開けください。

売上高の推移は、見ていただくとおりの流れとなっておりまして、今期(2019年7月期)は119億円と予想させていただいております。

今の伸びしろから見ると、お手元の資料だと前期の111億8,500万円からほとんど伸びていないようなかたちになると思います。これは前期に、僕らはある企業のM&Aを行いまして、期中で(それを)手放しております。この前期の売上高に関しては、この企業の売上が第2四半期~第3四半期分乗っております。

実際のバルニバービ本体としての売上は、そこを除いた部分を加味して今期予想を出しておりますので、伸びしろの部分としては、毎年順調な出店とともに、成長していく予測を立てております。

連結業績概要

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8ページの連結業績概要からお話しさせていただきたいと思います。

前期は、当初の約7.5億円の営業利益予想から、最終着地が4億2,500万円ということで、約3億円近い乖離を出しています。第2四半期終了後に修正はかけておりますが、期末までを振り返り、減益の要因としては大きく3つございます。

1つ目は、前期の第1四半期にあたる8~10月の3ヶ月における異常な悪天候により、僕らのテラス席を含めた強みがうまく出なかったことです。2つ目は、新規事業としての取り組みでM&Aいたしました「南禅寺参道 菊水」において、高級な単価+宿泊の新規事業に対する投資コストとさまざまな工事の兼ね合いにより開店時期が3ヶ月ほど後ろ倒しになり、6月の開店になったこと。3つ目は、今後の新規出店における人材育成のための人件費増によるものです。

今期の出店状況は、後ほど佐藤からもご説明させていただきますが、8~9月の2ヶ月のなかで、すでに5店舗を開けております。8月に天王洲へ1店舗、9月に三越前の三井ガーデンホテル日本橋プレミアのホテルの下に、約100坪ほどのお店を3店舗。そして、青山一丁目に和食の業態を1店舗。合計で5店舗を開けております。

ここを開けるにあたる人材育成部分を、前期の第4四半期の4~6月に集中して行っております。4月は新卒採用で50名近くの入社があり、また、新店に伴う中途採用というところで、そこの人材教育を集中的に行いました。

ただ、この部分に関しても、関西側の地震や悪天候などが起因しています。本来、バルニバービとしての第4四半期は、売上を含めて利益を取る期なのですが、今期に始まる新店の人材育成と悪天候が重なって、人件費の増加となりました。

四半期業績推移

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10ページ以降の四半期業績推移・店舗数、出退店の推移・貸借対照表・キャッシュフロー計算書につきましては、お手元の資料を見ていただくとおりとなっております。

2018年7月期の主なトピックス

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続きまして、前期の主なトピックスに移らせていただきます。

前期は主に「人材組織戦略」と「新たな店舗開発の取り組み」、そして「地域創生ネットワークの形成」というところを核に、事業を進めておりました。

2018年7月期 出店一覧

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出店概要については17ページ以降に「7月期の出店一覧」とその概要を記載しております。

前期に関しては出店が非常に少なかったのですが、地方創生絡みの案件も多く、少しずつ面積や規模も上がってきております。前期に関しては予定どおり、すべての出店で滞りなく開店しております。

僕からの前期業績概要のご説明は、以上です。ありがとうございました。

今後の考え方について

佐藤:それでは引き続き、今期(の出店)、それから今後の(戦略について、僕からお話しします)。

僕たちは、それこそIPOの前の時代から、本当に「自分たちが考えていること」「この外食産業のあり方」「飲食業のあり方」「働き方」に疑問を持ち、その中で(それぞれに対する)定義を設けて進んできた会社です。

前期の減益に関して、正直に言いまして、僕自身もショックを受けました。「もう少し、利益を出せるはずだったのではないだろうか?」。そう思いました。売上(自体)は、別に意味がないわけではありませんが、出店をすれば売上は上がるわけですから、そこに(特別な)大きな意味があるとは思っていません。

僕たちは、「自分たちの外食における収益構造というものが、いったいどういうことで、このように利益が取れない事業になってしまったのか」もしくは「(利益が取れない事業に)なっているのか」ということに対して、構造自体を「外食のかたちを変える」という言い方をして、挑んできたつもりです。

それが前期の(結果となり)売上は増えましたが、利益が減ったことによって、私たちの考えている「ビジョン」を、何らかのかたちで毀損したり、喪失したりしたのかということを、自分自身の中に問いかけています。

問いかけた結果なのですが、もちろん「突き進む」という結論です。

実は、我々が上場しようと思って準備を始めたのが、5年前ぐらいです。そのときに思ったことが、この事業は一個人、いわゆる飲食店の商店主が利益を出して、あとのスタッフたちは長時間労働するなど、「ブラック企業」というものが「飲食店」を指すことが多くあったように思います。

そのようなものが普通にまかり通り、「それが当たり前なんだ」ということに対して、僕は大きな疑問を持ち、それこそ自分の父親にも……1号店を始める23年前に、「水商売を始めるのか、お前は? 何をするつもりなんだ?」というぐらいのことまで言われた経験があります。「水商売」が何を指すかは、わからないです。不確かな事業であるとか、あるいは内需産業であり、GDPの問題や人口減少の問題も含めて、シュリンクしていく事業だという捉え方かもしれません。

しかし僕は「そんなことはない」と、今は確信しています。

「外食産業が内需産業だ」と思われていたのだと思いますが、とんでもないです。実は外食産業は、これからの日本の、それこそ現政権のおっしゃっているインバウンド増加計画の中に、大きく寄与する産業です。

当社も、今回は「南禅寺参道 菊水」を手掛けるにあたり、かなり大きな費用をかけて取得しました。800坪の土地、建物を取得し、改装工事も大変な労力と(なり)、投資コストや人的リソースの投入により、営業利益に影響がありました。

それにあえて挑んだのは、「これからの食は、決して内需型産業だけではないんだ」ということです。十分に、世界に出ていけるコンテンツでありたい。かつ、インバウンドがもしも5,000万人になったら? 今年(2018年)は、3,000万人を超えたと言われています。3,000万人がもしも、1週間滞在されたと思ってください。単純に考えると、日本の人口が60万人増えたことになります。

けれど、みなさんも観光のときに、こう思いませんか? (観光では)ふだんより数倍のお金を使います。当然、宿泊は有料です。食事は決して、(安い)カップラーメンを食べるわけではありません……一般的に、がんばってお金を使います。それが3倍だとしたら、日本の人口が200万人増えたことになります。日本の人口減少は、それぐらいです。年間あたりの自然な減少が、それぐらい進んでいます。

実は(その影響を)ポテンシャル、もしくはGDPに換算した場合、少なくとも飲食における費用は、人口減少を上回ることになっていく可能性が、十分にある。これから(インバウンドの)3,000万人が4,000万人、5,000万人を目指していかれる政権の中で言うと、あると思います。そして、それを呼び込めるだけのコンテンツを作るということです。

我々は、当初から3つのことを目指してきました。1つはオリジナルデザインです。デザイン部門を社内に持ち、周囲の良好な環境を取り込み統合的に自社でデザインすることで、外部の環境を最大限に活用した店舗デザインを行っており、例えば心地良い空間創造のため「テラス席」を積極的に配置しています。また、継続的にその場所で店舗運営ができるよう店舗の内装等の微調整を行い、メンテナンスを続けていくことで風化しない店づくりを行っています。ですから、23年前の1号店は、今も元気でいます。

2つ目はバッドロケーション……人が見過ごしてきた場所(を指します)。それは、「お前たちは『バッドロケーション』と言っているけれど、それしかないのか?」というご指摘も受けていますが、「バッドロケーション」は、我々が特別にIRのために作った言葉ではありません。我々は、日本のこれからの「食」のあり方、もしくは「食の場」のあり方の中で、ポテンシャルの非常に大きいマーケットだと思っています。

そして最後に、「人材育成」。マニュアルに依存しない個店ごとの店舗運営を支える独自の経営組織です。現在、21名の代表取締役を生むことに至りました。まだひよっ子です。けれども、確実に彼らは成長しています。経営者として歩めるようになってきています。

「人の育成に時間がかかる」ということは、投資をしていただくみなさまにとっては、「そのスピード感は、いかがなものか」とご指摘いただくことは重々承知の上で(申し上げると)、5年~10年(をかけて)、「この外食のかたちを変える」という覚悟を持って挑んできた我々としては、「そうか、ここまで(しか)変わらなかった」ということは、正直苦しくもありますが、たくましくなっている彼らを見て、我々の覚悟を持って進んでいこうと思っている「未来」はあるんだと思っています。

それをみなさまが(ご実感いただける場として)、また店に足を運んでください。投資家の方がお客さまであり、「お客さまに投資をしていただける会社になりたい」と、ずっと思っています。今も思っています。

(業績としては)もたもたしています。減益であったことは、本当に申し訳ない。もたもたしていますが、我々はこの歩んでいる「未来」を、決して諦めても、絶望もしていません。

今後の出店予定

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25ページの、今後の出店予定をご覧ください。

(2018年)8月には、「RIDE」という店をオープンしました。この店には、特徴があります。たぶん、東京もしくは横浜圏内で唯一の、「船でやってこられる店」になっています。この整備をするのに、2年かかりました。

水上タクシーなども、どんどん出てきています。今は国もどんどん水辺の活用を推進していっていて、1つのパイロット的な展開になるかなと思っています。

9月には「否否三杯(イヤイヤサンバイ)」という和食をオープンしました。ニューヨークのACE HOTELに取り組んだローマン・アンド・ウィリアムスが、(この)ビルのリノベーションに取り組み、地下のフロアを飲食店街にされ、僕たちはそこに出店をしました。

人の心を和ませ、人のおもてなしをすることに長けた沖という女将と、矢口というお酒のお燗番の2人が、女性コンビでやっています。

それから、先ほども申し上げた日本橋(三越前の店舗)です。三井不動産さんが開発された三井ガーデンホテル日本橋プレミアで、3店舗出店しました。1階の「SALONE VENDREDI」は、ホテルのロビーラウンジとして機能しています。

地下の「RIBAYON ATTACK」は靴を脱いであがり、中華料理と卓球やカラオケが楽しめるお店です。「(何の店なのか)よくわからない」と言われますが、これから日本橋のビジネスマン・OLの方たちのたまり場になるのではないかと、予兆を感じています。

それから、「Locanda MEAT&ITALY」はお肉とイタリア料理を「正統派」で食べていただけるよう、チャコールグリルをメインに置いている店で、我々としては客単価6,000円~7,000円ほどのアッパーラインのお店です。

今期に入って、5軒がオープンしました。

来年(2019年)の1月は、いよいよ土浦です。3年がかりでやりました。JR東日本の子会社の、アトレさんと組んでいる土浦駅の再開発プロジェクトです。今日も実は、ここに来る前に、土浦で生まれ育ち、今はバーなどをやられている方とお会いしました。僕たちがやっている、「バッドロケーション」。土浦も、たぶんその中に入るのかもしれません。

「バッドロケーション」は、単に切り取られたロケーションではありません。極端に言えば(例えば、「MIRROR」がある)蔵前では、我々は1年目すぎの秋からお神輿を担がせていただいていますし、(「AD'ACCHIO」や「SLOW JET COFFEE」がある)足立では、開店前に、もう町内会の寄り合いに参加させていただいています。

このように、その場所の方々とにじみ合い、コミュニケーションを図りながら、地元の方に愛していただける店を作るために、今回も土浦の方々と組んでやっていきます。

それから、4月。大阪府高槻市に安満遺跡という遺跡があり、そこの公園の整備が進んでいます。公募で我々が選定され、出店が決定しました。テラスの広い気持ちのいい店です。「これだけ天候が不安定な中で、佐藤はこれからも『テラス席』という、ひょっとしたら、これから非常に経営的に厳しくなることをやっていくのか?」ということを、ご質問も含めていただくことがあります。正直、その部分は悩んでいます。

ただし、雨でも使えるテラスに対しての意識はできてきました。建築物にならない可動式のテントで、周りをビニールテープのように囲むなど、行政や建築事業者さんとやり取りしながら、少しの雨や気温変動の中では使える空調やミストの扇風機の設置を進めています。店によっては、こたつを設置しています。代々木にあります「本家かのや」では、夏はビアテラスがあるのですが、冬は「こたつテラス」になります。こたつは合計で7卓から8卓ありますが、予約で連日満席になります。

このような中、今回の安満遺跡の中ではテラス席も設けますが、できるだけ雨でも使えることを意識しています。今後日本の天候もしくは世界の天候が好転するとは、少し思いにくいです。また今週末も、台風24号だと聞いています。それはもちろん、決していい材料ではありませんが、当然乗り越えていかないといけない、我々なりの1つのファクターです。いろいろな知恵を使いながら、乗り越えていきたいと思っています。逆に晴れですと、ものすごく人気になってくると思っています。

それから「(仮称)大京町計画プロジェクト」とありますが、これは千駄ヶ谷です。現在整備中の国立競技場へ行く道沿いに、某デベロッパーさんが作られるマンションの一画です。

以上が、今期の計画です。

また、先日発表しました合弁会社設立につきまして、昨日(2018年9月26日)関西の新聞で取り上げていただきました。兵庫県の淡路島の観光開発加速を、人材大手のパソナグループと(一緒にやるということです)。

「淡路島をテーマにしたアニメをテーマにした(体験型エンターテインメントの)『ニジゲンノモリ』やカフェ・テーマパークを展開する人材派遣大手パソナ(グループ)は(2018年9月)25日、飲食店経営のバルニバービと共同出資し、新会社を設立すると発表した。バルニバービは川沿いや倉庫・工場跡などのロケーションを活かした、個性的な店舗づくりに強みがあることから、同社の事業ノウハウを得て、淡路島での事業展開に弾みをつけたい考えだ」。

というのが(記事として)出ました。新会社の名前は「アワエナジー」で、我々の「エネルギー」と「淡路」をかけています。具体的な場所は申し上げられないのですが、美しい夕日が沈む西海岸沿いで、これほど美しい夕日が沈むレストランは、あまり見つからない。そういう場所にレストランを計画しています。

人材組織戦略への取り組み:個店毎の店舗運営を支える組織

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最後に、34ページをご覧ください。我々の3つの強みにおいて、この3つ目が我々の一番の強みであり、我々の狙いです。

我々は今、日本で一番物件情報が入ってくる飲食店の会社になったのではないでしょうか。独自のバッドロケーション以外に、不動産デベロッパー各社からは低家賃や投資負担などの特別条件による誘致があります。

我々が、なぜそのような状況を手に入れられるのか。それは「我々が業態開発に強いから」「ブランディングが強いから」ではなく、最終的には「人が強いから」だと思います。

「自分のことのように働く」という言い方をしますが、「経営者の思いを持って働け!」と言っても、人は働きません。それは「労働」だからです。「経営者になっていく」という考えが、なかなか浸透しなかった。なかなか(考えとしてはわかっても)体には落ちないんです。それが今、だんだん(体にも)落ちてきました。

人材組織戦略への取り組み:新たに店舗運営子会社を3社設立

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当社グループの成長には、お客さまの満足度を高める創意工夫をしながら経営者の視点で店舗運営を指揮できる幹部の人数が、鍵となっています。今後の新規プロジェクトを勘案した組織体制の構築を目的に、今期(2018年の)8月には、新たに店舗運営子会社を3社設立しました。

人材戦略への取り組み バルニバービタイムタイムにおける新たな代表取締役の誕生

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36ページにも(あるように)若い経営者たちが生まれてきました。「経営者として、全方位でできている者」は、1人もいません。何かに偏ります。

(例えば)「GARB weeks」の高上(彰氏)。僕たちは「ジャコモ」と呼んでいますが、彼は接客の天才です。しかし、ロジックや経営に関しては決して得意ではありません。それは(代わりに)バルニバービ本体が見ていけるかたちをとれているので、彼はその得意を活かした経営者なのです。

得意なことを伸ばしていく、総合力を持ってやっていける。(平凡に切ってしまうと)そのようになってしまう。でも、彼らの「いいところを伸ばせ」「ぶっちぎれ」という言い方をしています。

それぞれの個性を活かしていける店であり、なにかがあったときに、ガイドラインも含めてチェック機能として働くということを、我々サイドでやっていく。チェック機能やあらゆることに対しての情報を、できるだけ集約できる体制であり、それで個人がやりたいことをどんどん伸ばしていけるという、組織・店舗のあり方です。

そのようなものを目指していく中で、(今は)我々が踏むべき、僕たちの苦悩・葛藤の中にあった前期であったと思っています。

そして、今期は急に(その苦悩が)晴れたわけではありませんので、引き続き取り組んでいき、我々の未来は必ず光り輝いている(ことにつながる)。そして、その子たちがまた次の世代の子たちを育てていける。

「あんなふうになりたい」「飲食にも、このような可能性があるんだ」「自分は年齢給ぐらいしか取れないと思っていたけれど、倍は取れるようになった」「結婚ができる、子どももちゃんと育てられる」。そのようなことができるような事業のあり方であり、そしてそれが大きくなり、結果的にちゃんと会社に(還元される)。(社内の)みんなにはいつも伝えているのですが、「利益は3つしかありません」。

「分配」。これは、スタッフに分配できるお金でもありますし、株主のみなさまに配当できるお金でもあります。

そして、「再投資」。また、彼らが(会社の)2番手や3番手になって、ちゃんとフィールドで戦っていけるための投資。

そして、何が起こるかわからないための貯蓄である「内部留保」です。

そのようなことがわかっていたら、「利益はどうあるべきなのか。利益が取れなければ事業ではないということを、ちゃんと理解する」ということに対して、レベルは低いのかもしれませんが、ちゃんと指導を続けながら、弛むことなく進んでいきたいと思っています。

少し長くなりましたが、私から今期に向けた計画と、我々自身の覚悟をお話しさせていただきました。ご清聴どうもありがとうございました。

記事提供:ログミーファイナンス

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