ブリヂストン、2Q累計の売上収益は前年比24%増と伸長 タイヤ需要回復の中、補修用を中心に販売を伸ばす 

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2021年8月10日に行われた、株式会社ブリヂストン2021年12月期第2四半期決算説明会の内容を書き起こしでお伝えします。

スピーカー:株式会社ブリヂストン 代表執行役 Global CEO 石橋秀一 氏
株式会社ブリヂストン 財務統括部門長・Global CFO 菱沼直樹 氏

2021年第2四半期累計の業績概要と主な取り組み

菱沼直樹氏(以下、菱沼):財務を担当しております菱沼でございます。本日は2021年第2四半期決算説明会にご参加いただき、誠にありがとうございます。私から、2021年第2四半期累計の連結業績概要と、2月に発表した中期事業計画に基づく取り組み状況についてご説明いたします。

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業績は、グローバルでタイヤ需要が回復する中、補修用を中心に販売を伸ばし、対前年で大幅な増収増益となりました。原材料価格高騰によるコスト増を、重点戦略として取り組んでいる売値とミックス改善によりカバーしました。第2四半期の調整後営業利益率は、経費・コスト構造改革の効果が加わり、第1四半期からさらに改善しました。

財別の販売状況についてご説明します。PS/LTタイヤは、対2019年でも18インチ以上の高インチタイヤの販売が堅調に増加しました。

補修用は、メジャーブランドへの集中を進めながら量を拡大しました。第1四半期に販売が出遅れた北米も、第2四半期より挽回し回復基調に入っています。新車用は半導体不足の影響により、2019年の水準にはまだ遠い状況です。

TBタイヤは、堅調な建設需要・運送需要に支えられ、補修用が大幅に回復している一方、新車用は、PS/LTタイヤと同様に半導体不足の影響が出ています。

ORRタイヤは、鉱山用タイヤが今年に入り回復基調に転じているものの、まだ回復が弱い状況です。建設用タイヤは旺盛な建設需要を背景に、大きく伸長しています。

私どもは2月に発表した中期事業計画に基づき、2023年までを見据えた体質変革を進めています。詳細は後ほど説明しますが、プレミアムビジネス戦略において、将来に向けたプレミアム生産体制の強化を推進する予定です。

経費・コスト構造改革については、モノづくり現場強化・既存設備の最大活用により、6ヶ月累計で120億円の加工費改善効果を出すことができました。事業再編・生産拠点再編についても、着実に実行しています。

戦略的成長投資では、モビリティソリューション拡大に向けた成長投資として、6月に長距離トラック自動運転技術を開発するKodiak Robotics社へ出資し、8月には北米デジタルフリートソリューションプロバイダーであるAzuga Holdings Inc.の買収合意を発表しました。

2021年第2四半期累計 事業環境/タイヤ需要

第2四半期累計の業績についてご説明します。事業環境について、為替は、USドルは前年並み、ユーロは前年比円安で推移しました。

原材料価格は、天然ゴムは昨年からの上昇がやや落ち着いたものの、引き続き高値圏で推移しています。原油は、この6ヶ月で大きく高騰しています。

タイヤ需要は、米欧中心に前年から大きく回復しました。特に北米の補修用は、2019年を大きく上回る水準まで回復しました。一方で、OE需要は半導体不足の影響を受け、対2019年では低い水準にとどまりました。

2021年第2四半期累計 タイヤ販売本数:対前年/対19年

タイヤ販売について、6ヶ月累計の販売本数を対前年ならびに対2019年で示しています。

対2019年では、グローバル全体でPSRは90パーセント、TBRが97パーセントとなりました。特にTBRは、北米・欧州の補修用販売が2019年を上回る水準まで伸長しており、非常に強い回復を見せています。PSRは、引き続き18インチ以上の高インチタイヤの販売伸長が際立つ結果になりました。

ORRは、超大型タイヤが対2019年で相対的に弱いものの、大型・中小型タイヤは堅調な建設需要を背景として、大きく販売が回復しました。

2021年第2四半期累計 連結業績

第2四半期の連結業績についてご説明します。累計の売上収益は1兆5,688億円で対前年24パーセントの増収で、調整後営業利益は1,762億円で対前年369パーセントの増益となりました。親会社の所有者に帰属する四半期利益は3,523億円で、前年の赤字から大幅に回復しました。

3,523億円の中には、第1四半期に計上した北米のFIRESTONE BUILDING PRODUCTSに関する非継続事業の四半期利益2,287億円が含まれています。

第2四半期に入り、原材料高騰の影響を大きく受けましたが、稼ぐ力の再構築の取り組みによる収益性改善を進め、調整後営業利益率は11.6パーセントと、第1四半期からさらに改善させることができました。

2021年第2四半期累計 調整後営業利益増減要因:前年差

調整後営業利益の対前年増減要因について、ご説明します。第2四半期累計では、原材料影響が対前年のマイナスに転じましたが、売値とミックスの改善効果でオフセットしました。補修用を中心とした販売増と、それに伴う加工費改善が大きな増益要素となった結果、米州建築資材事業の影響を除くと1,386億円の増益となりました。

加工費改善の中には、中期事業計画に基づく重点戦略として取り組んでいる、生産現場の改善効果である120億円が含まれています。

営業費は、数量大幅増による変動費増に加え、海上運賃の単価の高騰等が利益を圧迫する要素となりましたが、昨年から推進している経費・コスト構造改革による抜本的なコスト体質の改善が、営業費全体の増加抑制に寄与しました。

2021年第2四半期累計 セグメント別業績

セグメント別業績についてご説明します。第2四半期累計では、いずれの地域においても、新型コロナウイルスの影響を受けた2020年から大幅な増収増益となっています。

特に欧州・ロシア・中近東・インド・アフリカにおいては、数量やミックスが大きく良化し、2020年の赤字から収益性が大きく改善し、調整後営業利益率約5パーセントまで向上しました。

2021年第2四半期累計 タイヤ事業 財別業績

タイヤの財別業績についてご説明します。乗用車用・小型トラック用タイヤの売上収益は7,894億円で、営業利益率は14.2パーセントです。トラック・バス用タイヤの売上収益は3,700億円で、利益率は11.1パーセントとなり、いずれも収益性が大きく向上しました。

鉱山・航空機・農機・二輪用タイヤを含むSpecialtiesの売上収益は1,912億円で、利益率は18.9パーセントとなりました。鉱山用タイヤ・飛行機用タイヤの販売がまだ弱い水準にありますが、収益性は昨年から回復し、高い利益率を確保しています。

2021年第2四半期累計 多角化事業 業績

多角化事業についてご説明します。第2四半期累計の売上収益は1,797億円で、調整後営業利益は22億円の赤字となりました。

米州多角化事業、スポーツ・サイクル事業で黒字を確保する一方、国内の化工品ビジネスにおいては昨年比で利益率が改善しているものの、引き続き事業ポートフォリオの課題を抱えており、62億円の赤字で着地となりました。

2021年第2四半期 財政状態計算書及びキャッシュ・フローハイライト

財政状態計算書及びキャッシュ・フローハイライトについてご説明します。総資産は4兆4,364億円となりました。主に第1四半期のFIRESTONE BUILDING PRODUCTSの売却によるキャッシュイン影響により、対前年末2,471億円の増加となりました。

自己資本比率は、対前年で6.9ポイント上昇し58.2パーセントとなり、引き続き健全な状態となっています。フリー・キャッシュ・フローについては、事業売却により投資キャッシュ・フローが大きくキャッシュイン方向となり、3,814億円で着地しています。

2021年第2四半期累計 「調整項目」及び「非継続事業からの四半期利益」について

調整項目及び非継続事業からの四半期利益についてご説明します。調整項目は、海外工場の閉鎖・再編関連費用で51億円、減損損失で17億円、その他でマイナス3億円を計上し、合計で65億円となりました。

FIRESTONE BUILDING PRODUCTSを非継続事業に分類したことに伴い、同社を譲渡したことによる売却益、及び1月から3月までの同事業により発生した四半期利益の合計額2,287億円を、非継続事業からの四半期利益として計上しています。

2021年通期 業績予想策定前提

2021年通期業績予想の策定前提についてご説明します。為替は、2月に発表した計画の想定に比べ、USドル・ユーロともに円安水準での推移を見込んでいます。原材料価格は、上期に引き続き、年間を通して高値圏で推移することを想定しています。

タイヤ需要は、グローバルでの回復基調継続により、対前年で堅調に増加することを見込んでおり、上期に半導体不足の影響を強く受けたOE需要についても、下期には問題解消に向かい、需要が回復すると想定しています。

2021年通期 タイヤ販売本数予想:対前年

2021年通期のタイヤ販売予想についてご説明します。5パーセント刻みのレンジで、販売本数の予想を対前年で示しています。

新車用・補修用ともに、すべての地域において対前年で大幅な販売増を計画しています。財別の観点では、特に堅調な建設需要・運送需要を背景とし、TBR/ORRの大型・中小型において強い販売回復を見込んでいます。

PSRでは、引き続き18インチ以上の高インチタイヤの販売が大きく伸長し、全体の販売数量増だけでなく、販売ミックスの向上が進展する見通しです。

2021年通期 連結業績予想

2021年通期の連結業績予想です。通期の売上収益は3兆3,200億円で、対前年18パーセントの増収、2月に発表した従来予想比10パーセントの上方修正です。調整後営業利益は3,600億円で、対前年85パーセントの増益、従来予想比38パーセントの上方修正です。親会社の所有者に帰属する四半期利益は3,250億円で、前年の赤字から大幅な回復となる見通しです。

私どもが経営指標として設定しているROICは8.3パーセントで、ROEは10.4パーセントを見込んでおり、いずれも2月の計画時点から大きく上方修正しています。

2021年通期 調整後営業利益増減要因予想:前年差

通期予想における、調整後営業利益の対前年増減要因についてご説明します。

通期では、原材料高騰によるマイナス影響が大きく拡大することを想定していますが、売値とミックス改善により、その大部分をカバーする見通しです。販売数量の増加と加工費の改善が大きな増益要因となるため、米州建築資材事業の影響を除き、対前年で1,651億円の増益を見込んでいます。

営業費は対前年で大きく増加していますが、販売数量大幅増による変動費増に加え、海上運賃の単価高騰の影響や、前年に固定資産売却益が営業費のマイナスとして計上されたことによる影響が含まれているためです。変動費・固定費の体質改善は、引き続き厳格に進めていく計画です。

配当予想の修正について

配当予想の修正についてご説明します。私どもは今年2月に配当基本方針を改定し、持続的な企業価値向上を通じて、安定的かつ継続的な配当額の向上に努めることを基本としています。

第2四半期累計業績は、2021年2月発表時の想定を上回る水準で着地し、通期業績も上方修正しました。このような業績回復の成果を踏まえ、基本方針に基づき検討した結果、中間配当は85円、期末配当は85円、年間で170円とし配当予想を修正することを決定しました。

引き続き、業績向上に連動した安定的かつ継続的な配当額の向上により、株主のみなさまのご期待にお応えすべく努めていきます。

私からの説明は以上です。ご清聴ありがとうございました。

Bridgestone 3.0 Journey toward 2030

石橋秀一氏(以下、石橋):みなさま、こんにちは。Global CEOの石橋でございます。私から2021年上期の取り組み・実行と結果についてと、中期事業計画の進捗についてご説明いたします。

2月に発表した中期事業計画は、期間を2021年から2023年までとし、2030年を見据えて「サステナブルなソリューションカンパニーへ、ヒト・モノの移動と動きを支え、社会価値・顧客価値を創出、競争優位の獲得」をテーマとし、その実現に向けた具体的な実行計画と位置づけています。

「創って売る」タイヤ事業をコア事業、ソリューション事業を成長事業として、価値を増幅させ、拡大・強化を進めています。さらに探索事業として、タイヤを原材料などに「戻す」リサイクル事業の検討をスタートさせました。

2030年には、「創って売る」・「使う」・「戻す」のすべての事業で、売上や利益という事業の価値が、サーキュラーエコノミー・カーボンニュートラルへの活動と連動し、車輪のように輪となり回り続けることを目指しています。

Bridgestone 3.0 ビジネスシナリオ:中期事業計画(2021-2023)“攻め”と“挑戦”

2021年の上期は、引き続き先行き不透明な新型コロナウイルスの影響などを踏まえ、危機管理を徹底しつつ、稼ぐ力の再構築を推進します。今後へ向けて、戦略的成長投資も本格的に開始しました。攻めと挑戦の姿勢で、中期事業計画に沿ったアクションを加速していきます。

中期事業計画(2021-2023)2021年通期見込 “実行”と“結果”①

2021年の通期見込を踏まえた実行と結果について、ご説明します。昨年より着手している、稼ぐ力の再構築を強力に推進します。売上収益は、中期事業計画の2022年レベルを前倒しで達成する見込です。粗利率も計画比を大幅に改善し、2022年レベルの40パーセントに近づく見込となりました。上期に引き続き、実行と結果にこだわります。

中期事業計画(2021-2023)2021年通期見込 “実行”と“結果”②

調整後営業利益・ROIC・継続事業からの当期利益も、2022年の計画を前倒しで達成します。2023年レベルの達成を前倒しで進めるべく、引き続き徹底した稼ぐ力の再構築を推進し、強いブリヂストンへの変革を加速していきます。

中期事業計画(2021-2023)2021年上期 進捗 “攻め”と“挑戦”①

各事業のポイントについて、上期のハイライトをご説明します。コア事業は、稼ぐ力の再構築・プレミアムビジネス戦略を実行しました。引き続き、徹底的にビジネスの質の向上を進めています。高インチ乗用車用タイヤ・メジャーブランドに集中し、販売を拡大し、グローバルのすべての商材でミックスの改善を進めています。

原材料の上昇に応じた、値上げを含む価格マネジメントの強化も継続しています。生産現場の改善も、継続的に結果へつながっています。サプライチェーンを中心としたフレキシブル・アジャイルマネジメントは回復基調を確実に取り込み、攻めの姿勢の販売計画を支えています。

プレミアム商品を「創る」体制の整備も進めています。加速するEV化への対応を進め、断トツ商品戦略の強化については、サステナビリティ・モビリティの進化を見据えた新たなプレミアムとして、「ENLITEN」技術の拡大・強化を推進しています。

経費・コスト構造改革は、経費・コストのマネジメントを徹底するとともに、事業・生産拠点の再編について継続的に検討・実行していきます。

中期事業計画(2021-2023)2021年上期 進捗 “攻め”と“挑戦”②

成長事業として、戦略的成長投資を本格的に開始しました。8月3日に発表した米国デジタルフリートソリューションプロバイダーAzuga Holdings Inc.の買収合意をはじめ、長距離トラック自動運転技術を開発するKodiak Robotics社へ出資するなど、モビリティソリューションの拡大を図っています。

ソリューション事業をグローバルで整合性を担保しながら、スピードを上げて推進していくために、Global Chief Business Solutions Officerを新設しました。Bridgestone Americasのトップであるパオロ・フェラーリを任命し、強力なリーダーシップのもとでビジネスの拡大・強化を進めています。

グローバルでの情報共有・実行に向けて議論を進めるため、Global Business Solutions Model Committeeも設置しました。

探索事業は、引き続き技術シーズの探索を進めるとともに、リサイクルとソフトロボティクスにそれぞれ事業準備室を設置し、事業化へ向けた取り組みを進める体制を整えました。

戦略実行体制は経営体制の強化を図るため、拡大Global CFO機能を新設しました。M&Aや投資の実行を支える体制、プロセスの強化も進めています。HRXについても、リーンな組織体制の維持など、引き続き取り組みを進めています。

コア事業:稼ぐ力の再構築 プレミアムビジネス戦略

稼ぐ力の再構築・戦略的成長投資・戦略実行体制の詳細について、ご説明します。

コア事業の稼ぐ力の再構築は、今年に入りタイヤ事業が確実に回復しており、この回復基調をいかに捉え、攻めの姿勢で結果につなげることが重要なポイントだと考えています。

サプライチェーンを中心としてフレキシブル・アジャイルマネジメントを推進しました。攻めと挑戦の姿勢でグローバルで販売を見直し、それに対応する供給計画を作成し、環境変化にアジャイルに対応できる体制を構築しています。

例えば、今年上期に欧米の需要回復・攻めの販売計画を行い、現地の生産能力の最大化を図り、地産地消を推進するとともに、日本・アジア圏からのアジャイルな供給サポートで不足ぶんを補完しています。

第1四半期で課題だった北米の販売を強化し、上期の結果へつなげました。今後も、継続した攻めの姿勢でフレキシブル・アジャイルマネジメントを推進していきます。

生産現場改善による加工費低減は、上期累計で対前年約120億円の改善効果を出しています。今後も、日本をコアとしてアジア・欧州・米州へのサポートを進めていきます。

プレミアム販売強化は、継続して高インチタイヤの販売拡大を進めています。欧米では2021年の計画を上回るレベルとなっており、新興国についても計画どおりに拡大しています。今後も、グローバルでビジネスの質の向上を徹底していきます。

コア事業:プレミアムビジネス戦略①

プレミアムビジネス戦略では、サステナビリティ・モビリティの進化を見据えたプレミアム商品を「創る」体制の強化を推進しています。加速するCASEトレンド、特にElectric・EVなどの拡大に備えるため、ブラジル・バイーア工場の生産能力を増強しました。米州におけるEV向け乗用車用高インチタイヤの販売拡大に対応します。

さらに、グローバルでプレミアム商品の生産体制強化の検討を、前倒しで進めています。断トツ商品については、環境商品と運動性能を両立する革新的なタイヤ技術「ENLITEN」の拡大・強化を推進しています。

多角化事業もEV化の対応を進め、米国にてFirestone Industrial Productsの空気バネ工場の増強を決定しました。EV電費向上・バッテリーの保護に貢献する商品を開発・製造しており、今後、空気バネを中心として、EV需要の拡大に対応していきます。空気バネ事業は高収益な事業でもあり、今後、グループへの貢献がますます期待されます。

コア事業:プレミアムビジネス戦略②

私どもの断トツ商品は、グローバルで新車メーカーに採用され、多くのEV・FCVへ装着されています。

さらに、新興EVメーカーとの共創も進めています。8月6日に米国Fisker社と、電動SUV向けのタイヤを開発・納入するパートナーシップを結んだことを発表しました。リサイクル材料や植物由来の素材で作られたインテリアなど、サステナブルな素材で製造される電動SUV「Fisker Ocean」に、「ENLITEN」技術を搭載したタイヤ「POTENZA SPORT」が装着されます。

5月にご説明したLightyear社などとの共創も含め、新たなパートナーにも共感いただき、サステナブルなモビリティ社会の実現に向けて、続けていきたいと思っています。

稼ぐ力の再構築:経費コスト構造改革

経費・コスト構造改革は、生産拠点・事業再編の検討を継続し、これまで23拠点を再編しています。今後も中長期的なスパンで、内製・多角化事業を含めてすべての事業で検討を進めます。

コア事業&成長事業:意思を持った再編 実行のための4つのカテゴリー

主にコア事業での実行と結果を踏まえ、中期事業計画で設定したMAIN・NEXT・STRATEGIC・DEVELOPINGの4つのカテゴリーの進捗についてご説明します。

MAIN・NEXTは、引き続き強化・拡大を推進しています。STRATEGICと位置づけた欧州事業は、コア事業で稼ぐ力の再構築を徹底して推進し黒字化を達成しました。

DEVELOPINGとして位置づけ、赤字からの脱却を目指したロシアとアフリカ事業も、2021年の年間で黒字化を達成する見込みとなりました。稼ぐ力の再構築の結果が出始め、強いブリヂストンへの変革が各地域で進んでいます。

コア事業:日本事業 プレミアムビジネス戦略 -MAIN-

MAINの日本事業は、断トツ商品を軸とした販売強化を徹底し、日本における断トツポジションの確立へつなげる取り組みを進めています。

プレミアムSUV向け「ALENZA」は、「ALENZA 001」と「ALENZA LX100」の2つのラインを展開しています。「ALENZA 001」は、欧州市場で鍛えられた運動性能を高次元で引き出し、上質な走りを提供します。「ALENZA LX100」は、今年の新商品のプレミアムタイヤとして、日本で長年活躍しているブランド「REGNO」の技術をベースとし、「SUVのREGNO」をコンセプトにトータル性能の優位性を確保したものです。

今年9月に発売を予定している「BLIZZAK VRX3」は、2世代分の進化を遂げた新しい次元の乗用車用スタッドレスタイヤの新商品です。「BLIZZAK」史上最高性能を有しており、冬の路面において安心・安全をお客さまに提供します。

シンプル化・差別化により、開発工数・生産・物流など、バリューチェーン全体の効率化、コストを削減することが可能なコモナリティ・モジュラリティを、日本で初めて採用しています。

まだ開発中ですが、AIなどのデジタル技術を活用しながら、タイヤ販売のトレンド・シーズナリティを正確に捉える需要予測システムと連携させ、お客さまが必要な時に必要な対応をすばやく届けられる体制を整えていきます。

このような取り組みは、タイヤ配送の効率化などにより、サステナビリティへも貢献します。これからも、日本のさまざまな道において、足元からお客さまの安心・安全を支えていきます。

稼ぐ力の再構築:欧州・ロシア・南アフリカ事業 -STRATEGIC&DEVELOPING-

欧州事業は、昨年からプレミアムビジネス戦略をバリューチェーン全体で徹底して実行しました。日本からのサポートも含め、生産現場改善を推進し、フランス・ベチューン工場の閉鎖もあり、固定費・加工費の改善へつなげています。

販売面は、アソシエイトブランドから撤退し、メジャーブランド・高インチタイヤへ集中した販売戦略を実行しました。断トツ商品をベースとした戦略的な値上げも実施し、利益の改善を進めています。

2021年の年間見込みは、End to Endの取り組みが実を結び、2022年に予定していた黒字化を前倒しで達成しました。今後もこの利益基盤を強化・維持し、STRATEGIC機能としてグローバル戦略への貢献を強化していきます。

DEVELOPINGのロシア・アフリカ事業は、徹底したオペレーションの改善を実行し、赤字からの脱却を達成する見込みです。今後はNEXTにステップアップし、安定的な黒字化と成長を図ります。

成長事業:戦略的成長投資 モビリティソリューションのグローバル展開拡大①

成長事業・戦略的成長投資についてご説明します。8月3日に発表したとおり、Azuga Holdings Inc.の買収に合意しました。Azuga Holdings Inc.は、米国で6,000社を超える運送業者の約20万台の契約車両へ、デジタルフリートソリューションを提供しています。

当社グループでは、北米で運送業者に向けて、最先端のタイヤ技術やリトレッドを活用したタイヤセントリックソリューションを、業界トップクラスの規模で提供しています。Azuga Holdings Inc.が当社グループの仲間に加わることにより、さらに幅広いお客さまに対して、デジタルを活用したモビリティソリューションを提供することが可能となりました。

車両・運送で運行データを活用し、タイヤセントリックソリューションの進化、コア事業についても、断トツ商品の開発やタイヤ販売における顧客ベースの拡大など、シナジーが期待されています。

成長事業:戦略的成長投資 モビリティソリューションのグローバル展開拡大②

戦略的成長投資により、当社グループのモビリティソリューションはグローバルへ拡大します。欧州ナンバーワンポジションにあるWebfleet SolutionsにAzuga Holdings Inc.を加え、買収完了後には、欧米を中心として約100万台の契約車両へソリューションを提供することになります。

Webfleet Solutionsを中核とし、引き続き欧州・他地域への拡大を図るとともに、欧州で培った経験・ノウハウを活用し、最大市場と見込む北米でのスケールアップを図ります。

冒頭にご説明したGlobal Business Solutions Model Committeeなどを通じて、グローバルで共有・議論しながら、引き続きモビリティソリューションの拡大・強化を図り、社会価値・顧客価値の創出へ挑戦していきます。

成長事業:戦略的成長投資 モビリティソリューションのグローバル展開拡大③

米国では、長距離トラック自動運転技術を開発するKodiak Robotics社への出資を決定しています。現在、Kodiak Robotics社はテキサス州のお客さまに対し、高度な自動運転技術を提供しており、セーフティードライバー付きの自動運転を実施中です。

私どものタイヤセンサーなどのテクノロジーとタイヤセントリックソリューションとのシナジーによって、車両の安全な運行・自動運転技術の発展に寄与したいと考えています。さらに、自動運転車両と接続し得られるデータを活用して、私どもの断トツ商品・ソリューションの拡充も図りたいと思っています。

タイヤ業界のリーディングカンパニーとして、よりサステナブルでより安心・安全なモビリティ社会の発展を目指す、さまざまなパートナーから選ばれる存在となり、今後もモビリティ業界とのシナジー拡大を進めていきます。

戦略実行体制-財務戦略基盤強化:経営体制強化 ポートフォリオ経営の推進

戦略的成長投資や稼ぐ力の再構築の実行を支えるため、戦略実行体制強化も進めています。

9月1日付で、経営体制を強化するため拡大Global Chief Financial Officer機能を新設しました。これまでの財務機能にFinancial Planning&Analysis、つまり経営企画機能と管理会計機能を融合させ、経営管理・調達・IT基盤の管理機能を集約・統合するものです。経営体制を強化することで、持続的な財務価値の向上を目指していきます。

ポートフォリオ経営の推進も、継続しています。ROICの浸透活動をグローバル全事業・全地域で推進し、ROICアンバサダーをそれぞれの事業・地域で任命し、現場レベルで改善活動を加速しています。

戦略的成長投資を厳正に評価するため、グローバルコントローラー機能の強化や、グローバルM&A及び投資コミッティも運用し、グローバルで多様な議論をするとともに、迅速な意思決定ができるプロセスを整備しています。財務価値向上へ向けた経営体制・仕組みを整備し、強いブリヂストンへ変革を加速していきます。

HRX:中期事業計画を支える人事・組織戦略

HRXは、コア・成長・探索事業の組織をStep by Stepで分離することを進めるとともに、各事業での組織体制の改善も進めています。

HRX:ブリヂストン流のHRX(日本)

日本では、ブリヂストン流のHRXを「B-HRX」と名付け、会社と多様な個人がともに成長できる環境作りを進めています。人財は中期事業計画においてももっとも重要な要素であり、がんばる人の成長を応援する仕組み・制度改革を、今後も推進していきます。

HRX:技術イノベーションを支える体制の強化(日本)

技術イノベーションを支える体制の強化も進めています。製品開発について、技術開発の確実性を向上させ、商品開発のスピードを加速するチーフエンジニアコンセプトを導入しました。

製品企画チーフエンジニアが、プロジェクトごとに商品企画から開発・生産・販売まで、バリューチェーン全体の整合性を担保します。商品戦略と連動し、すばやくアジャイルな開発体制を構築しています。

今年の末に竣工予定のBridgestone Innovation Parkでは、生産性を高め、多様で柔軟な働き方に最適な場の構築を目指しています。目的と活動に合わせて働く場を選択できる、新しい働き方戦略を推進していきます。

HRX:組織・人事制度改革(日本)

組織制度改革は、組織が肥大化していた過去の課題も踏まえ、今年1月1日付で、組織を5階層から3階層へシンプル化し、リーンな組織体制へ再編しました。

リーンな組織体制を維持する仕組みとして、半年ごとに各部門でPDCAを回し、継続的に組織・人事制度を改革するプロセスを構築しました。

管理職は、ポジションごとの役割を明確化し、ポジション数を一定数で管理し、適材適所で人財をポジションにマッチングします。がんばる人を応援する取り組みも連動させ、組織体制の改善を進めていきます。

サステナビリティビジネス構想実現への進捗

経営の中核に据えたサステナビリティは、カーボンニュートラル、サーキュラーエコノミーの実現へフォーカスし、取り組みを進めています。5月の進捗では、欧州のタイヤ工場において、電力の100パーセントを再生可能エネルギー化を達成したことをお伝えしました。

7月には、国内の彦根・北九州・鳥栖・下関の4工場で、購入電力の100パーセントを再生可能エネルギー化することを達成しています。これにより、国内タイヤ工場全体のCO2排出量が、年間ベースで対2011年で約3割削減されることになりました。

カーボンニュートラルへの意識を高める取り組みも進めています。2011年より投資判断において社内カーボンプライシングを導入しており、今回、モノづくりの段階で当社グループのCO2排出量において、この単価をトンあたり60USドルと設定し、運用を強化しました。企業活動全体における社内カーボンプライシングについても、意識の醸成から進めています。

サステナビリティの取り組みを強化していくため、実行体制も刷新しました。東京本社にあるGlobal Sustainability部門を強化するとともに、サステナビリティと事業の連動を推進するGlobal Sustainability Business Committeeを新設しました。グローバルでサステナビリティビジネス構想の実現へ向けた体制を強化していきます。

Our Way to Serve:一人ひとりの生活と地域社会を支える①

サステナビリティの課題の1つである「すべてのひとが活き活きと活躍できる社会へ向けた取り組み」について、私どもの企業価値向上の考え方とともにお話しします。

当社グループの社会貢献活動は、グローバルCSR体系「Our Way to Serve」を指針としています。使命である「最高の品質で社会に貢献」の英訳「Serving Society With Superior Quality」のServe・貢献とリンクさせ、人々がより快適に移動し、生活し、働き、そして楽しむことに貢献するため、「モビリティ」・「一人ひとりの生活」・「環境」の3つの重点領域に焦点を当て、さまざまな活動を推進しています。

今回は、「一人ひとりの生活」を中心にご説明します。Diversity&Inclusionへ向け、多様性を受け入れ、すべての従業員が能力を発揮しやすい環境作りへ注力しています。今年、障害者の活躍推進に取り組む国際ムーブメント「The Valuable 500」に参画し、当社グループの取り組みを強化しました。

日本でLGBTへの取り組みを評価する「PRIDE指標」において、最高評価のGoldを3年連続で受賞しています。グローバルでさまざまな価値観や個性を持つ多様な人々が働きやすく、活躍できる職場環境を継続して整備したいと考えています。

Our Way to Serve:一人ひとりの生活と地域社会を支える②

現在も続く新型コロナウイルスの拡大に対して、グローバル各地でさまざまな地域貢献活動を進めてきました。インドでの急激な感染拡大は、日欧米で連携し、人工呼吸器などの支援を行いました。

スペイン・フランスでは、緊急車両の24時間無料タイヤメンテナンスサービスを提供するなど、各現場で従業員が自発的に、地域・社会のステークホルダーのみなさまとともに危機を乗り越えるべく、真摯に取り組んでいます。

日本では、6月下旬より新型コロナウイルスワクチンの職域接種を開始しました。「安全はすべてに優先する」を前提に、1人でも多く、1日でも早く接種ができるよう、グループ従業員やその家族、お取引先のみなさまなどへの接種を、国内16事業所で進めています。

Our Way to Serve:一人ひとりの生活と地域社会を支える③

生物多様性や環境保全、環境意識啓発イベントの実施や、地域のインフラを守る活動、次世代の学びを支える活動を、世界各地で実施しています。これからもこうした社会貢献活動を推進し、タイヤ・ゴム業界のリーディングカンパニーとして、未来に対する責任を果たしていきます。

以上が中期事業計画進捗の説明です。

ブリヂストンの企業価値の向上へ向けた考え方

当社グループの事業活動・社会貢献活動を通じて企業価値向上を図る考え方について、スライドに記載の図で全体をまとめています。

使命「最高の品質で社会に貢献」をすべての企業活動のベースとして、ビジネスでは中期事業計画に沿って、タイヤ事業をコアとしてソリューション事業・探索事業へとバリューを増幅していくことにより、社会価値・顧客価値の創出、競争優位の獲得へ挑戦していきます。

社会貢献活動は、社会価値を「Our Way to Serve」を指針とした活動により創出し、社会・あらゆるステークホルダーのみなさまからの信頼の醸成へつなげます。

それらを支えるのは人財であり、価値創造の基盤としてのコーポレートガバナンスです。ビジネスと社会貢献活動を通じて、財務価値・非財務価値の両面から持続的な企業価値全体への貢献へつなげていく、サステナブルなソリューションカンパニーへ進化を目指す私どもの考え方です。

「世界の道」から「月面」へ

最後に、夢のあるプロジェクトをご紹介します。私どもは有人探査車による国際宇宙探査ミッションに、国立研究開発法人宇宙航空研究開発機構とトヨタ自動車とともに参画しています。

月面探査に使われる「LUNAR CRUISER(ルナ・クルーザー)」に、私どものタイヤが装着される予定です。空気もゴムも使えない過酷な環境下、鋼の繊維を編み込んだ100パーセント金属製のエアレスタイヤで、人類の夢を足元から支えます。

この挑戦は、ブリヂストンのCMソングとして小林亜星さんに作詞・作曲いただいた『どこまでも行こう』とともに、コマーシャルでも紹介しています。

これまでも、タイヤはモビリティとともに進化し、人々の移動を支えてきました。夢と会うたび、タイヤは進化し続けます。当社グループも人類の夢を背負って、過酷な月面環境に挑戦したいと思います。2020年代後半、100周年を迎える前には、月面を走るタイヤが見られます。

「第三の創業」Bridgestone 3.0の2年目

今年、100周年に向けたマイルストーンである90周年を迎え、「『第三の創業』Bridgestone 3.0」の2年目として、下期も引き続き、攻めと挑戦・実行で結果を出すことにこだわっていきます。

ご清聴ありがとうございました。

質疑応答:東京2020オリンピック・パラリンピックについて

質問者1:東京2020オリンピック・パラリンピックについてです。先日東京2020オリンピックが終わり、メダルの大量獲得など、いろいろなドラマがある一方で、批判的なこともあり、感染者の拡大なども起きています。

終わった後に成功や失敗など、いろいろなことが言われています。スポンサーであるため、東京2020オリンピックの受け止めや評価について教えてください。また、東京2020パラリンピックに向けてコメントなどありましたら聞かせてください。

石橋:東京2020オリンピックは、安心・安全な大会運営を、さまざまな大会の関係者のみなさま、医療関係者のみなさま、ボランティアのみなさまの努力によってできたと思っています。私はスポンサーとしても、いち日本国民としても、大変感謝しています。

東京2020オリンピック・パラリンピックについて、さまざまなご意見があるのはよくよく承知しています。今回は、「United by Emotion」・「Stronger Together」が大きなテーマになりました。

私は当初、国際オリンピック委員会と話し、平和を希求し、「Unity in Diversity」というさまざまな違いを超えてひとつになる、というオリンピック精神に共感して、トップスポンサーになりました。そのような意味でも、原点に戻り、さまざまな状況の中で感動でひとつになれるのではないかと思います。

オリンピック憲章の「より速く、より高く、より強く」、それだけではなく、今回は「Together(一緒に)」が、大きなテーマとして出ています。「一緒に」ということは、とても大きな意味を持つのではないかと考えています。

私どもは当初、5つの目的を持って東京2020オリンピック・パラリンピックに協賛しました。当然、ベースとしては、その精神に共感しているということですが、ブランド強化、ビジネス強化、イノベーションのショーケース、グローバルで14万人の従業員のエンゲージメント、Diversity&Inclusionをより強化していく、ということです。

この5つが目的でしたが、ブランド強化、ご招待する事も含めたビジネス強化、イノベーションのショーケースは、今回は残念ながらできませんでした。

しかし、ブリヂストンのアスリート・アンバサダーはグローバルで70名いらっしゃいます。そのうち、東京2020オリンピックには32名のアスリートの方が日本においでになりました。32名のうち2割が日本人で、残り8割は海外のみなさまです。

その方々が24個のメダルを取られて、私どもの仲間としても、グローバルへ感動を共有し届けてもらったということで、非常にうれしく感じています。また、大会運営のサポートとして、3,000台の公式車両のタイヤの提供・メンテナンス、800台の自転車の提供とメンテナンスを行いました。

非常に縁の下の力持ち的なサポートですが、100名の仲間たちが現場で毎日汗だくになり、タイヤや自転車のメンテナンスを行ってくれました。ブリヂストンの社員300名のボランティアのみなさまにも、大会の成功に向けて尽力してもらいました。

そのようなことから、グローバル14万人の従業員のエンゲージメントという点では非常に価値があったと思っており、Diversity&Inclusionとしても、東京2020オリンピックでは、女性またはLGBTについて社会的な意識が大きく変わっていったと思います。当然、私どもの社員も含めて、大きく変わる転換期になったのではないかと感じています。

Diversity&Inclusionという点では、東京2020パラリンピックにも、私どものグローバルの仲間たち・アスリートたちが12名ほど参加します。

2割が日本人、8割は海外のアンバサダーとなり、まさにDiversity&Inclusionをそこで再度見せて、私どももより感じたいと思いますし、「United by Emotion」、まさに感動をベースとしてひとつになることを期待したいと考えています。

質疑応答:海上輸送コストの上昇への対応について

質問者2:中期事業計画のスライドの9ページ目で、フレキシブル・アジャイルマネジメントの説明がありました。旺盛な欧米の需要を日本・アジア圏からも補完するとありましたが、足元、海上輸送のコストが上がっていることが課題になっていると思います。この影響の大きさや、価格の転嫁以外にも対応をどう進めていくのか、どのような戦略でマイナス影響を小さくしていくのか、具体的に戦略をうかがいたいです。

石橋:ブリヂストンやタイヤ業界だけではなく、あらゆる業界の共通の課題と捉えています。海上では現在、お金の問題ではなく、キャパシティがなく、もの自体が運べない状況になっています。

従来ブリヂストンは、さまざまなビジネスパートナーのみなさまと海上運航を行ってきましたが、今回は新しいパートナーのみなさまを開拓して、協力いただく活動をしています。

このような状況のため、当然、海上運賃を大幅にアップします。現在の状況だと、アップしてでも欧米の需要を刈り取り、それについてミックスや価格を含めてカバーしていくと考えいます。

大前提として、欧米での地産地消がブリヂストンの基本のため、それをしっかり行いながら、足りない部分を補完していきます。補完した中で、ある程度高いコストでも、こちらは行い切るということです。

菱沼:コストインパクトについて、私からご説明します。海上運賃(オーシャンフレート)の単価アップの影響は、上期で40億円で、年間を通じて140億円のコストアップ要素になっているため、Global CEOからもお伝えしたとおり、さらなるコスト構造改革や売値ミックスの改善で吸収していきたいと考えています。

質疑応答:日本における成長事業としてのソリューションの拡大計画について

質問者3:中計事業戦略に関して、タイヤのソリューション事業を成長事業として拡大させていくということでした。まず欧米諸国で広げると認識しましたが、今後、日本ではどのように拡大する予定なのか教えてください。

石橋:成長事業としてのソリューションは2つに分かれており、タイヤ周りのリトレッドを中心とするソリューションと、モビリティソリューションとなっています。現在、モビリティソリューションは欧州を中心に、Webfleet Solutions買収後、拡大していき、今回、北米のAzuga Holdings Inc.の買収を契機に、より強化していくということです。

欧州から米国へ、一部南アフリカ、オーストラリア、チリ、メキシコにはWebfleet Solutionsの拠点があったため、そこでもさまざまな活動をしているのがモビリティソリューションという分野です。

リトレッドを中心としたタイヤセントリックソリューションは、「Mobox」やサブスクリプションのビジネスモデルを含めて、日欧米で推進していきます。当然、アジアも含めてです。

日本では、まずリトレッドを中心としたタイヤ周りソリューションにしっかり取り組みます。北米では新品の半数近くでリトレッドのビジネスができていますが、日本では残念ながらまだ20パーセントくらいです。

日本では、リトレッドを含めてタイヤ周りのソリューションをなんとか強化していきます。次のステップとして、モビリティソリューションも考えられますが、まずはタイヤ周りのソリューションから始めます。

質疑応答:原材料の高騰とプレミアム路線について

質問者4:少し気が早いのですが、来期の業績についてうかがいます。今期下期も、通期の修正も、原材料高のコストアップをミックスや数量でこなしていくパターンだったと思います。

先ほどの中計でも、それを踏まえて前倒しになっているということですが、原材料高の影響は、おそらく来期にもう少し出てくると思いますし、その他いろいろなものが、スチールコードなどを含めてかなり上がっていく中で、それをミックス改善など、現在の流れの中でさらにこなしていけるのでしょうか?

また、価格を改定しているプレミアム路線の中で、もう少し数量のマイナスが出るのかと思っていましたが、見ている限りあまり出ておらず、むしろよい方だけを刈り取れているようです。中長期で見た時に、今の流れで行くのか、どこかで数量は落ちてくるのか教えてください。

石橋:1つ目の原材料の高騰は、景気との連動もありますし、上がったり下がったりするのはご承知のとおりです。私も、来年に向けて原材料は上がっていくだろうと思っています。

ミックスと価格により、これをオフセットするという基本的な考え方は変わりません。同時に、稼ぐ力の再構築で脇を締め、ビジネスの質を上げてカバーすることを大前提として、事業を進めていきたいと思っています。

2つ目のプレミアム路線とボリュームについては、なかなか難しい課題です。例えばヨーロッパでは今年、150万本ほどのアソシエートブランド、DAYTONを中心として「Bridgestone」や「Firestone」ではない安いゾーンのブランドですが、このビジネスは全部やめます。

ヨーロッパはかなり極端に行っていますが、欧米は、よいところを取っていくことが重要だと私は思っています。そこをはっきりとしながら、全体を伸ばしていくことです。

これをやらなければ、事業としては継続性が担保できないと思っているため、プレミアムにフォーカスしながら全体の売上も上げます。したがって、コア事業も継続的に拡大していきます。そのためには、断トツ商品が必要だし、新しいプレミアム領域も、もっと打ち出していかなければいけないと考えています。

例えば「ENLITEN」は新しいプレミアムであり、そのような活動を通じて、やや二律背反ですが、これを両立させることで、来年・再来年についても取り組んでいきたいと考えています。

質問者4:今の感じだともちろん目指すと思いますが、二律背反の行い方に手応えを感じているということでしょうか? 

石橋:はい。2023年までの中計はコミットメントのため、前倒しで達成したいと思いますし、その次の2024年以降の中計も、例えば、お伝えしたような「ENLITEN」の仕掛けをずっと行います。

10年前の2010年に私どもは「エコピア」というエコタイヤを発売しました。10年後に、約90パーセントのレベルまで持っていっています。次が「ENLITEN」という、また次の次元の大きなマスのレベルの技術を持った商品を出します。

10年後にはそれがまた90パーセントと、私どもとしては、次にステージを上げていくつもりです。「ENLITEN」というシンボリックなものをお話ししましたが、いろいろなところでそれを実施していくということで、イノベーションでソリューションです。コアでもプレミアムにフォーカスをして拡売していくということです。

大丈夫かというご質問だと思いますが、これを私どもは行っていきたい、行いますということです。

質疑応答:日本事業の断トツ商品と、AIを使った需要予測のシステム開発について

質問者5:中期事業計画のスライドの15ページに記載がある日本事業について、Global CEOは日本事業の販売体制、事業体制のシンプル化、バリューチェーンの強化、コモナリティ・モジュラリティを初採用すると説明されました。

また、AIを使った需要予測のシステムを開発し、活用していきたいとおっしゃっいました。特に需要予測のシステムについて、もう一度わかりやすくご説明いただければと思います。

石橋:まだ対外的に発表していませんが、ある他業界のパートナーと一緒に開発しています。

他業界でうまくいった在庫システム・需要予測システムをブリヂストンで取り入れ、在庫と物流の適正化につなげていこうと、今年の冬にチャレンジしていきます。結果が出たところで「このようなかたちで出ました」とお話させていただきたいと思っています。

タイヤ業界の大きな課題として、冬タイヤの物流問題は大きいです。よくご存じだと思いますが、在庫は偏在します。また、販売店の段階や販売会社・物流倉庫も、在庫がパンパンになってしまいます。

そのような中で、春に返品されるという業界慣習があります。それをなんとか全体として、もっと効率よくシンプルに、そして最終のお客さまに対してサービスを上げながら、在庫はみなさまのコストとなるため、コストも下げながら効率を上げていきたいです。

本当にWin-Winだと思いますし、そのようなことで在庫は減り、物流の回数も減ります。いろいろな意味で、サステナビリティに対してプラスになると思っていますし、トータルのビジネスコストも下がるだろうとチャレンジしています。

商品については、とにかく日本のリプレイスは断トツ商品を中心に、絶対に勝っていきます。これも私が若い時から行っていました。「ALENZA」を、従来の「REGNO」・「POTENZA」に次ぐブランドとして作っていきたいと思います。

「BLIZZAK」は最強の商品というところで、メーカーとしての王道である、お客さまに対するベネフィットを出して、信頼を獲得し拡大していきたいと思っています。

コモナリティ・モジュラリティは、いろいろな場面でお話をしました。こちらはカーメーカーのプラットフォーム化とよく似た考え方であり、現在グローバルでStep by Stepで進めています。

これを行うと、いくつかのプラットフォームを、いわばタイヤの構造を持っていて、トレット・パターンでいろいろな性能をアジャストしていくことで、生産の効率化にもなります。また、需要に対してフレキシブルな生産ができるようになり、いろいろな意味で、バリューチェーン全体として体質がよくなります。

これを現在、グローバルでチャレンジしており、第1弾として「BLIZZAK」で挑戦しているということです。少しわかりにくいかもしれませんが、こちらはまた機会を見つけてお話したいと思います。

質疑応答:下期の計画について

質問者6:下期の計画について確認させてください。先週発表した住友ゴム工業や、先ほど発表したTOYO TIREは、原材料が上がる中で、物流手段もうまく確保できない、生産面での人の確保も不安ということで、下期を減益で計画しています。

一方、御社は増益で計画しています。例えば原材料を見ると、住友ゴム工業と比べると、御社のほうが少し軽い計画のようにも見えます。例えば住友ゴム工業は、下期のTSRで天然ゴムを167セントと計画しています。

御社はそこまで見ていないだけなのか、それとも内製している強みや、現地生産しているため、他社が運べないぶん、御社は現地でシェアを上げているという現場の感覚が計画に入っているのか、他社とは違う要素が入っているのでしょうか? 計画の背景を確認させていただければと思います。

菱沼:原材料について、どのような価格前提で置いているか、詳細な数字はご容赦いただきたいと思います。需給に関しては、当期の資金などが入ってきている部分はありますが、大きな変動はないという見込みのもとに、価格前提を算定をしています。

他社がどう見積もっているのかわからない部分もあるため、他社に対して重い・軽いというのはお伝えできませんが、前提としてはそのような考え方で組んでいます。

石橋:調達については実は、昨年からこのようにどんどん上がってくることを想定していたため、グローバルで調達チームのプロジェクトを立ち上げ、従来、私どもが手を付けなかったアイテムについてもグローバルで調達していく、または地域でまとめて調達していきました。

各生産拠点で個別に購買していたものもたくさんありましたが、そのような地道な活動を昨年下期からスタートさせており、これが全体的に上がってきたということです。そのような活動を早めに行い、早めに手当てをして、新しいスキームを組んでいることは、体質としてはよくなっていると思います。

天然ゴムについては、非常にセンシティブなためなかなかお答えしにくいところがありますが、私どもは世界でナンバーワンのボリュームを持っているため、そのアドバンテージは当然あると思っています。

決して私どもはコンサバティブに調達を見ているわけではなく、リアリスティックに見ていますが、想定以上に上がることは考えられます。しかし、欧米を中心として、この上期もミックスと価格と、両方で大きくカバーしてきました。

この下期にいろいろな動きがあると思いますが、私どもはフレキシブルなマネジメントとして、月に3回・4回、グローバルのトップマネジメントの話をしており、必要であればその場ですぐ変えてしまいます。月次に変えてしまいます。いろいろなグローバルのマネジメントの方針も変えてしまいます。

そのようなことを行っているため、月次を見ていて、ややイエローフラッグが立った時には、他のアクションも含めて取り組んでいきます。私どものコミットメントは達成する、という経営のかたちを昨年から行っているため、前提としての確からしさはあります。まだ完璧ではありませんが、それが変わっても対応できる経営能力をだんだん持ちつつあります。そうご理解いただければありがたいです。

質問者6:アメリカにいっぱい持ってこられている方が苦戦されている部分を、御社は現地生産が多いぶん、逆にシェアを伸ばせそうなどの現場の声はありますか?

石橋:プレミアム領域は、そうだと思います。アメリカも欧州も、アソシエートブランド、メジャーブランド以下のところです。こちらは先ほどお伝えしたように、欧州ではDAYTONをなくし、アメリカでもアソシエートブランドをなくしています。

そのような意味では、全体という点で言うと違うかもしれませんが、メジャーブランドやプレミアム領域は、シェアを伸ばしていくことは間違いありません。

質疑応答:配当について

質問者7:今回の配当が170円ということで、過去3年、数年前の高い水準の160円を超え、株式市場の想定をかなり上回ったと思います。継続事業の利益を前提とすると、配当性向50パーセント以上になるということで、目安としている4割を超えてきているようにも思います。

逆に言いますと、来期以降の継続事業の利益に対してそうとうな自信があると受け取れますが、そのような考えでよいのか教えてください。

合わせて、来期以降の収益という意味で、例えば現在、中期計画において、売上は今期中に3.3兆円を達成する見込みですが、利益は900億円ぶんくらい届いていない部分があると思います。ここから仮に売上が伸びなかったとしても、個別の要素で900億円くらい増やせる弾が、まだ来年・再来年とあるという理解をしてよいのか教えてください。

今年はたぶん、出荷がアメリカで2019年よりそうとう増えているため、異常に出てしまったり、特需的な部分もあると思います。来年以降はあまり売上が伸びなかったとしても、利益を伸ばせる余地があると考えているため、配当もこれだけ出せたというロジックでよいのか教えてください。

菱沼:配当は、今回170円と予想を出しています。160円という配当をお支払いしていた2019年と比べても、今期は着実に稼ぐ力が向上しています。ビジネスの質自体もよくなってきている状況や、バランスシートの状況を総合的に勘案し、今回は170円と提示しています。

ずっと先のことはわかりませんが、来期以降、足元に関しては着実に中期事業計画を達成したいと考えています。

売上が伸びなくてもという質問については、これから事業を再編していく中で、売上が減る事業もあります。そこをプレミアムでカバーし、利益を増やしていくことが、基本的な考え方になると思っています。

石橋:隠し玉ということではなく、私どもが中期計画でお話をしている稼ぐ力の再構築、End to Endです。先ほどお伝えしたように、プレミアム戦略をどんどん強めていくことは変わりません。

事業・生産拠点再編は、今は道半ばです。生産拠点再編は、まだ23拠点しかできていません。中計で約束したとおり、これもきちんと取り組んでいきます。

基本的な確からしさの高い施策を通じて、トップラインに依存しないかたちでボトムを上げていくことが中計の基本的な考え方のため、今の回復を全面的にキャッチアップし、トップラインを上げていくことは当然必要です。トップラインがある程度厳しくなっても、ビジネスの質を上げながらボトムは出していきます。

当然、プレミアムで新しい事業を創造するソリューションもStep by Stepで貢献し、トップラインも基本的には伸ばしていきたいですが、ソリューションは道半ばです。

コア事業でなんとかボトムは確立させたいですが、トップラインに依存しない体質でボトムを出しながら、ソリューションで、オントップで売上・ボトムを上げていくというシナリオが、どうバランスを取れるかということです。

何回もお伝えしているように、2023年までの現在の中計は、コア事業のタイヤを作って売るところを中心とし、ボトムは出していくことになります。

質疑応答:価格戦略について

質問者8:値上げについておうかがいします。北米は先ほどご説明いただいたように、非常に特需的と言いますか、新車も売れないため中古車でアフターマーケットという事情もあります。他社も今年に入って3回、プラス9月から4回実施しています。

需要と関わると思いますが、タイヤのマーケットとして、まだ許容できるプライシングのレベルなのか確認させてください。合わせて、このような状況の中で、日本国内の市販の値上げがされていないことは、不自然ではないのかというところも含めて教えてください。

石橋:価格戦略は非常にセンシティブな課題で、許容度が国別で違うことはご承知のとおりです。グローバルで言うと、アメリカのマーケットが一番、価格の展開力があると思っています。マーケットとしても、私どもとしてもそうです。

したがって、下期の値上げも確実に行っていこうと考えています。欧州と一部のアジア、豪州も行っています。アメリカほどの力はありませんが、欧州の価格政策についても挑戦していくことになると思います。

競合の方もいるため、日本の価格政策はコメントを控えたいと思います。

質問者8:今年の北米が2019年を超えるレベルだと、マーケットとしては最高レベルだと思います。しかし来年、半導体不足が解消して新車が増えると、北米でアフターマーケットが減るなど、そこまでのリスクは考えなくてよろしいでしょうか?

石橋:ご存じのように、今年は新車がタイトで、中古車が爆発的に売れ、車の走行距離もだんだん上がってきている状態です。したがって、私どもの小売事業もかなり活況を呈しています。

今年の第4四半期くらいからカーメーカーの生産も上がってきているため、私どもはそこをサポートしなければいけません。リプレイスも、新型コロナウイルスワクチンの接種が進んだ後、正常化する中で、同じように需要が確実に強いだろうと考えています。

今年のいろいろな政府のサポートなどにより、当然、需要喚起はありますが、タイヤは走行距離に比例することもあります。プレミアムという比率が今年は非常に高いのも、あまり影響のないみなさまが購入していることもありますし、来年、ボリュームは拡大してくるでしょうし、汎用ゾーンが拡大してくるかもしれません。そのような面で、リプレイスの事業は、そこで落ちる想定は今のところしていません。

質疑応答:中計達成に向けての背景について

質問者9:説明を聞き、中期経営計画達成に向けた確からしさが上がっているという印象を受けますが、その背景をあらためて解説いただけないでしょうか? 当初見ていた水準や、ペースに対して早まっています。

外部環境、例えば販売が好調だという部分と、内部で取り組まれている稼ぐ力の再構築に向けたペースが早まっているとか、着実に体質として根付いている部分がより多いのか、あるいは短期目線で見た時の、外部環境の想定に対する好転が強いのでしょうか?

来期・再来期に、それぞれ目標を前倒しに向けてというお話も出ているため、その自信がどこから来ているのか、あらためて確認させていただきたいと思います。

石橋:今言われましたように、外部環境がよくなったことは、すべてのコンペティターも含めて、同じ風を受けています。この風を受けながら、それぞれみなさまが事業をされています。その点では同じですが、私どもは今年、中期計画を出しました。

先ほどお伝えしたように、稼ぐ力の再構築と戦略的投資も含めて、まず足元で過去の課題に正面から向き合いながら、大きな軸を稼ぐ力の再構築としました。

昨年から、グローバルのチームでこれを徹底的に議論して、話の話にしない、とにかく実行と結果だということで、グローバルで確認しました。

グローバルチームもだんだん自覚が芽生えてきて、グローバル全体最適と、自分の責任のあるところと、2つの帽子をかぶるように、両方考えて仕事しています。そのようなよいチームになってきていることは、経営としてすごくプラスになっています。

また、確からしさが高いと説明しましたが、まずはリソースをマネージしていきます。経費や投資も説明したように、いろいろな仕組みを踏み、確からしさの高い投資にフォーカスし、それをみんなで議論して決めます。その仕組みも一過性のものではなく回ってきているため、タイトにコントロールできています。

End to Endは、作って売るというコア事業の基本です。生産は、まだ課題が多くあります。しかし、作るところで、グローバルでよい仕事ができています。売るところでも、価格全体の値上げだけではなく、ポジショニングも含めてよい仕事ができつつあります。

そのような意味で体質がよくなっていることは、私にとってはとてもうれしいことです。当然、外部環境はアップ&ダウンしますが、私どもとしては、しっかりと確からしさの高い施策を積み重ねていき、確からしさの高い将来投資も積み重ねて、総合的につなげていく考えです。

例えば、先ほどもお伝えしたとおり、昨年コモナリティ・モジュラリティといういろいろな新しい開発の手法について、生産、販売、物流などによい影響があるという議論をしました。

そして今年、いろいろなかたちでビジネスを前倒しで立ち上げているため、生産投資をどうしようかという議論を、始めています。2024年以降と思っていたものを、前倒しで考えなければいけません。

議論を始めた時に、コモナリティ・モジュラリティはパッセンジャーとTBと両方ですが、きちんとしたものをスタートしているため、今度の生産拠点のいろいろな投資も、このフレキシビリティをベースとした取り組み方がつながってきています。

そこでみんなの議論が、また次の議論になってきています。体質がいろいろなところでつながり、よい活動ができ、みんなが全体最適を考えてくれています。

温度差は当然ありますが、会社全体として締まってきているため、外部環境がよい時は、当然それを引き寄せなければいけませんし、それ以上に結果を出さなければいけません。外部環境が厳しくなっても、結果を出したい、出し切りたいと考えています。

下期から来年についても、先ほど配当の話でお伝えしたとおり、株主への責任として、しっかり行っていきたいと思っています。昨年は、株主の期待を裏切っているため、今年は業績をよくして、期待に応えます。こちらは約束のため、継続的に続けていきます。

記事提供:ログミーファイナンス

参考記事

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